Японский опыт в области мотивации работников на примере камчатской организации

Целью данной работы является исследование мотивации персонала на примере ОАО «Камчатстройматериалы».

Существуют такие термины как «побуждение» и «вознаграждение» сотрудника. Жалко осознавать, что в современном мире, людям достаточно получить материальное вознаграждение, вместо того, чтобы приобрести опыт в течение всего процесса или уважение коллег по работе. Конечно, материальное вознаграждение не всегда является эффективным побудителем, иногда играет роль и социально-духовная сфера человека. Основываясь на современных теориях мотивациях, необходимо чётко для себя понять, что наша обязанность – это заинтересовать работника в действии организации, привлечь к решению задач, удовлетворить все его потребности. Тогда сотрудник поймёт для себя, что от него требуется, какие меры поощрения будут применены к нему. Любая предприимчивость и хорошая адаптация в экстремальных условиях приветствуется, работа приносит только положительные эмоции.
Мы выделим основные мотивационные факторы, которые влияют на работу сотрудника:
1. Денежное вознаграждение. Управляющий должен точно проследить за качеством работы работника, его усилиями, так как размер вознаграждение должен быть справедлив. Мотивация может быть выражена и не финансово. Например, можно отнести разнообразные путевки в санаторий, путевки в пионерский лагерь, дотации на бесплатное питание.
2. Повышение квалификации сотрудника. Компания должна обеспечить бесплатные курсы, где сотрудник может повысить свой социальный статус, а в дальнейшем продвигаться на работе. Для повышения качества работы необходим некий рост и развитие, чтобы повысить интерес у работника.
3. Антропофуизм ответственности. Сотрудник сам вправе контролировать процессы своей работы, полагаться на собственные знания. Возможное посещение разнообразных торжественных мероприятий, на семинарских выездах, сборах, сотрудник будет ощущать себя неотъемлемой частью всей компании, он будет чувствовать себя нужным.
4. Возникновения интереса к работе. Создание гибкого графика, всевозможных опросов, соревнований между коллегами лишь простимулируют сотрудников в борьбе за место быт «лучшим».
5. Условия, в которых работает сотрудник. В эти условия можно включить: удобное местоположение, санитарно-гигиенические условия, оснащенность техникой (новые компьютеры, проекторы), мебель – это косвенно повышает уровень работоспособности.
6. Моральные стимулы. В число моральных стимулов входит: освоение в коллективе, необходимость в уважение как в устной виде, так и в письменной (грамоты, медали). Это лишь основные побудители к мотивации, существует ещё огромное количество самых простых, но очень значимых мотивов.
Таких как:
поздравление сотрудников, путем вручения похвального листа или грамот;
создания стенда «лучший работник месяца (года)»;
организация корпоративных мероприятий, согласованных с коллективом;
вручение различных подарков;
страхование.

В завершение работы подведем итог и сделаем выводы:
Итак, современная мотивация персонала подразумевает индивидуальный подход к стремлениям сотрудников. Одним из наиболее эффективных способов мотивации выступает банк идей, куда сотрудник может вносить любые возникающие идеи. Руководителям, бесспорно, необходимо научиться внимательно относится к предложениям подчиненных. Измерение и контроль результатов своего труда посредством графиков, шкалы оценки производительности труда или сравнительных таблиц также служат дополнительным мотивирующим фактором.
Очень хорошо мотивирует персонал и акцент на индивидуальных достижениях сотрудников, работающих в команде, так как многие думают, что за командной работой их личный вклад оказывается незамеченным. К повышению мотивации приведет и возможность дополнительного обучения, которая открывает перспективы самосовершенствования и дальнейшего карьерного роста.
Командная работа может быть эффективно организована лишь в относительно стабильном коллективе. Именно поэтому среди показателей деятельности предприятий обязательно фигурирует уровень внешней текучести персонала. Нередко текучесть оценивают исключительно с негативной стороны . Однако внешняя текучесть персонала (если ее уровень находится в оптимальных границах 5—10% от среднесписочной численности работников) — явление даже полезное для обеспечения нормальной жизнедеятельности предприятия, отрасли. Такую текучесть можно назвать естественной. Опасность возникает в случаях устойчивых отклонений от оптимума как в ту, так и в другую сторону. Если в течение ряда лет в организации сохраняется уровень показателя ниже оптимума, это неизбежно приведет в будущем к старению коллектива, со всеми вытекающими негативными последствиями: возрастанием затрат в связи с ухудшением здоровья, сопротивлением новшествам и др.
Работники не успевают адаптироваться к новым условиям и влиться в коллектив, что делает невозможной организацию командной работы на предприятии и в его подразделениях. Снижается качество результатов труда, эффективность финансовых затрат, в первую очередь затрат на обучение сотрудников. Особенно опасна избыточная текучесть среди управленческого персонала. «Текучесть» управленческих кадров вызывает нестабильность в коллективе, приводит к тому, что решения принимают люди, не знающие данного конкретного дела и, таким образом, слепо копирующие опыт, полученный ранее в другом месте.
Однако этот опыт далеко не всегда полностью соответствует новым условиям. Потери, связанные с избыточной текучестью персонала, чрезвычайно велики. Высокий уровень текучести приводит к резкому снижению результативности и эффективности деятельности организации.
Формирование четкой системы мотивации персонала и ее реализация не только объективно необходимы, но и абсолютно реальны для каждой организации. Поиск и осуществление стратегии мотивации ведет к улучшению качества работы подразделений и каждого сотрудника, прибыльности бизнеса, снижению затрат и повышению эффективности компании в целом.