Развитие персонала в современной организации

В наше время большинство организаций применяют модель «70-20-10» в управлении непосредственно развитием персонала. Соответствующая модель разрабатывалась в середине 60-х годов XX ст. Морганом МакКоллом. Ее сущность состоит в соотношении каналов получения новейших профессиональных знаний, спосбностей и навыков. Итак, 70 % развития сотрудники приобретают через канал «возможностей», а 20 % — через канал «отношений» и только10 % — с помощью формального обучения (тренингов).
Изучим все эти каналы канал более подробно.
К определенным возможностям HR – [3] специалисты компании будут относить в первую очередь обучения на рабочих местах, в пределах работы в проектной группе, при исполнении новейших задач, имеется ввиду все те возможности [10] обучения, которые сотрудники будут получать на практике, опытным способом. Доля соответствующей группы возможностей обучения не так просто очень высока, поскольку лучше всего человек усваивает случившееся только конкретно с нами, а непрочитанные, услышанные где – либо. или кем — то рассказанные.
Канал «отношений» содержит непосредственное взаимоотношение, совершаемое методом обратной связи, регулярного развивающего диалога с руководителем, наблюдениями за поведением коллег в определенных рабочих ситуациях и [1] прочее, так непосредственно и опосредованный обмен опытами, лучшим практикой и знанием, к примеру при помощи внутреннего информационного портала, выступления более опытного коллеги, руководителя компании и прочее.
Наконец, приблизительно 10 % профессионального развития сотрудников будут получать при помощи формального обучения: тренинга, обучающей программы, семинара, курсов повышения квалификации [6].
Поэтому, можно говорить о неформальных обучениях как комплексе 2-х каналов из модели «70-20-10»: каналов «возможностей» и каналов «отношений». Неформальные обучения обеспечивает приблизительно 90 % профессионального развития соответствующих сотрудников в компании. Тогда в пределах организации неформальные обучения не могут существовать обособленно непосредственно от формального. Последнее обязано выступать в виде катализатора и /или направляющего для последующего неформальных обучений.
В контексте корпоративных обучений «Тетра Пак» успешно реализуемые неформальные составляющие обеспечивать максимальный возврат от инвестиций в формальное обучение, транслирует и обеспечивает развитие уже накопленных в организации знаний и выступает одним из драйверов развития организационных возможностей, а в результате воздействует на формирование соответствующей культуры профессионального развития и повышения в компании.
Рассмотрим определенные основные формы и формы неформального обучения в «Тетра Пак» и оценим возможности их реализации в современных организациях.
Самостоятельное обучение. Самыми распространенными формами независимого обучения считаются разные инструкции, списки более часто встречающегося вопроса и ответа и прочее. Организация « Тетра Пак» уже пару лет эффективно сотрудничает с определенной бизнес -школой IMD, которая предоставляет менеджерской группе сотрудников определенную подписку на информационный ресурсы бизнес — школы — виртуальные учебные центры IMD, что включают массу публикаций, исследований, определенных форумов и вебинаров от профессора IMD и лидера современного бизнес — сообщества.
Проектные группы. В подразделениях компании «Тетра Пак» в Восточной Европе и Центральной Азии уже 3-ий год эффективно реализуется программа подготовки непосредственно будущих лидеров Accelerated Leadership [2] Development Program, в пределах которой вследствии внутреннего отбора группа определенных молодых и высокопотенциальных сотрудников, которые представляют разные подразделения компании, на протяжении года. работает над числом реальных бизнес — процессов.
У каждого бизнес -процесса есть спонсор из числа высших руководителей компании. Спонсор проекта не только курирует работу соответствующей проектной команды, но и выступает в роли ментора. Таким образом, участники программы получают ценный профессиональный опыт, новые знания и навыки в динамичной среде за весьма ограниченное время, обеспечивая компании наличие стабильного и сильного кадрового резерва и решение актуальных бизнес — задач [6].
Ротация персонала. В российском подразделении компании «Тетра Пак» уже несколько лет поддерживается успешная практика ротации персонала департамента финансов. Горизонтальные перемещения происходят практически между всеми участниками: бухгалтерской, налоговой и контроллинговой группами департамента.
Международные стажировки (ротации) — это так именуемые программы Global mobility. Еще более ценный опыт сотрудников получает, если ему выпадит возможность поработать в зарубежных подразделениях организации. Если рассматривать соответствующий опыт через опредленную призму теории deep practice, то очевидно, он считается более ценным, так как кроме коллектива подразделения у участников программы будут меняться локация, что сможет обеспечить ему полный выход из некой зоны комфорта, понимание новейших приемов, техник, локальной практики и подходов к работе.
Непосредственно развитие персонала организации до наших времен остается областью, в которой сталкиваются разные, в основном противоположные, научные точки зрения, а осуществляемые на практике подходы будут отличаться существенным многообразием: в одних случаях говорится о более или менее организованных обучениях сотрудников, а в иных — наблюдаются масштабные политики. включающие деятельность по развитию инновационного климата, оценку потенциалов работников, различные меры по усилению вовлеченности персонала и другие. Как бы то ни было, вопрос о том, что можно именовать развитием персонала, а что нельзя, не считается принципиальным, так как с практической позиции для компании важно сформировать такой подход, который даст возможность ей оказывать благоприятное воздействие на качество соответствующего персонала как в текущем времени, так и в перспективе, повысив успешность организации и ее долгосрочных развитий [10].
Системный подход к РПО будет предполагать согласованное участие кадрового подразделения, руководителя и работника в осуществлении разных аспектов развития персонала. Непосредственно линейные руководители обязаны внимательно исследовать своих подчиненных, чтобы вовремя определить их умения и предложить некие варианты развития. Они также обязаны обучать собственных сотрудников и заботиться о поддержании их интереса к саморазвитию. Кадровая служба призвана организовать наилучшим образом обмен информацией о нуждах и возможностях развития компании, обеспечить проведение оценки, обучения и перемещения работников. Не менее важным условием успешной реализации политики РПО являются заинтересованность и ответственность самого сотрудника за свое развитие в данной организации.
2.Краткая характеристика организации