Разработка маркетинговой стратегии с помощью модели Ансоффа

Цель исследования – разработка маркетинговой стратегии с применением модели Ансоффа для ООО «X5 Retail Group».

Анализ маркетинговых возможностей предприятия является необходимым условием для дальнейшего принятия маркетинговых решений и планирования действий по их внедрению в процесс управления предприятием. Наиболее известными методами анализа маркетинговых возможностей являются ситуационный анализ, STEP-анализ и SWOT-анализ.
Суть ситуационного анализа состоит в последовательном исследовании основных элементов внешней и внутренней среды маркетинга и оценке их влияния на маркетинговые возможности предприятия.
STEP-анализ включает пошаговый анализ ключевых элементов макросреды предприятия. К таким элементам относятся следующие факторы: S – социально-культурные (демографическая ситуация, культурные нормы, уровень жизни, мода, религия, экология); T – технологические (появление новых технологий, внедрение новых материалов); E – экономические (экономический рост/спад, безработица, уровень налогообложения, инвестиционная привлекательность); P – политико-правовые факторы (законодательная база, степень государственного регулирования экономики).
Обычно STEP-анализ применяется во взаимосвязи со SWOT-анализом, обеспечивая последний факторами, диагностируемыми как возможности или угрозы. Название данного метода определено аббревиатурой начальных букв английских терминов S (Strengths) – сила, W (Weaknesses) – слабость, О (Opportunities) – возможности, Т (Threats) – опасности (угрозы). Суть метода заключается в определении и оценке сильных и слабых сторон деятельности предприятия и их сопоставлении с возможностями и угрозами рынка. Анализ возможностей и угроз дает возможность оценить благоприятные и неблагоприятные условия внешней среды с целью приспособления к ним потенциальных возможностей предприятия для наиболее полного удовлетворения нужд потребителей и получения прибыли.
Из многих методов разработки маркетинговой стратегии заслуживают следующие матричные модели:
– матрица БКГ (BCG) – анализ темпов роста и доли рынка;
– матрица GE/McKinsey – анализ сравнительной привлекательности рынка и конкурентоспособности бизнеса;
– матрица Shell – анализ привлекательности ресурсоемкой отрасли в зависимости от конкурентоспособности;
– матрица ADL – анализ жизненного цикла отрасли и относительного положения на рынке;
– матрица Ансофа – анализ стратегии по отношению к рынкам и продуктам;
– трехмерная схема Абеля.
В целом, данные матрицы обычно являются двумерными таблицами, где по осям откладываются пограничные значения рассматриваемых факторов. Квадранты образуются пересечением пограничных значений обоих факторов. Попадание бизнес-единиц в тот или иной квадрант означает применимость к ним типовых стратегических рекомендаций.
Таким образом, в первой главе курсовой работы рассмотрены теоретические основы разработки маркетинговой стратегии предприятия. Из чего можно сделать следующие выводы:
1) маркетинговую стратегию предприятия можно определить как совокупность действий компании на конкретном рынке, направленных на предоставление покупателю больших ценностей, для достижения желаемой конкурентной позиции за определенный период времени;
2) Выделяют две группы стратегии маркетинга:
– связанные с: товаром; ценой; распределением товара и выбором рынка; со стимулированием сбыта и рекламной деятельностью. Каждое из этих направлений включает различные группы маркетинговых стратегий;
– связанные с уровнем управления, выполняемыми функциями и инструментарием, посредством которых достигается стратегическая цель фирмы: корпоративные, функциональные и инструментальные стратегии;
3) наиболее известными подходами к построению маркетинговой стратегии предприятия являются: ситуационный анализ, STEP-анализ и SWOT-анализ, а также матрицы для портфельного анализа: матрица БКГ; матрица GE/McKinsey; матрица Shell, матрица ADL и матрица Ансоффа;
4) при формировании маркетинговой стратегии предприятия наиболее важными являются четкое определение целей, анализ факторов, влияющих на компанию, и определение жизненного цикла компании. При этом от того, насколько детально проработаны данные этапы, можно судить о прогнозной эффективности той или иной маркетинговой стратегии.

Таким образом, в результате проведенного в курсовой работе исследования были последовательно решены поставленные во введении задачи исследования и достигнута цель работы.
В первом разделе курсовой работы рассмотрен теоретическое обобщение процесса построения организационных структур, проведен алгоритм такого проектирования, показана важность проектирования, исходя из функций и задач предприятия. Полученные теоретические знания позволили продолжить работу по направлению построения эффективных организационных структур.
По результатам выполнения первого раздела курсовой работы можно сделать ряд обобщений и выводов, которые составили методологическую базу дальнейших исследований.
Под организационной структурой будем понимать совокупность компонентов организации, которым относятся должности и структурные подразделения, а также и связи между ними.
Подход к построению управленческих структур в зависимости от организации, к примеру, коммерческие и некоммерческие организации, крупные, средние и малые, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, имеющие разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации и т.д. разный.
Существуют основные принципы формирования организационных структур, которыми стоит руководствоваться для достижения поставленных целей компании.
Каждый вид организационной структуры имеет свои достоинства и недостатки и выбор той или иной структуры стоит делать на основе анализа данных конкретной компании.
По результатам выполнения второго раздела курсовой работы сделан ряд выводов, представленных ниже.
В целом работу предприятия следует признать успешной. Штат работников укомплектован в полном объеме и соответствует требованиям предприятия. Анализ в динамике экономических показателей отражает положительную динамику. Для предприятия характерно увеличение товарооборота на 30 % в 2014 году по сравнению с 2013 годом.
Преимущественно увеличение произошло за счет реализации мужской обуви ( на 35 %), женской обуви (на 30 %), женской одежды (на 50 %). Организацией закупки товаров в ООО «Экстрим» занимается коммерческий директор совместно с отделом закупок.
Прибыль ООО «Экстрим» является объективной экономической категорией. Одновременно прибыль - под счетный показатель, результат финансово-хозяйственной деятельности предприятия, как субъекта хозяйствования.
Было установлено, что организационная структура ООО «Экстрим» предприятия построена по линейно-функциональному признаку.
Данная структура позволяет получать высокую степень профессиональной специализации сотрудников, а также точно определять места и необходимые кадровые ресурсы. В целом данная структура способствует стандартизации, формализации и программированию процесса. В то же время она затрудняет горизонтальное согласование и недостаточно гибко реагирует на изменения внешней среды.
Существует путей совершенствования организационной структуры.
Во-первых, необходимо создать отдел кадров. Численность сотрудников компании уже превысила тот предел, когда кадровую работу мог осуществлять один менеджер по кадрам. Поэтому необходимо создать самостоятельную службу кадров.
Во-вторых, необходимо реорганизовать отдел маркетинга, который бы занимался определением ключевых потребителей и сбытовой политики, исследованием рынков и определением наиболее привлекательных рынков сбыта, продвижением продукции (участие в выставках, проведение презентаций, реклама в СМИ).
Суммируя предложения по совершенствованию организационной структуры предприятия, можно выделить следующие направления:
Создание самостоятельного подразделения – службы управления персоналом, в состав которой войдут начальник отдела персонала и менеджер по управлению персоналом.
Организация отдела маркетинга, в состав которого войдут начальник службы маркетинга, маркетолог, аналитик и PR-менеджер.
3. Организационные изменения в компании обязательно повлекут за собой конфликтные ситуации, которые руководству компании нужно уметь решать, в разделе показано, что необходимо применять структурные методы управления конфликтами в компании при проведении организационных изменений.