Проектный офис, принципы и этапы формирования

Цель работы – рассмотреть принципы и этапы формирования проектного офиса.

Разработка (планирование) в той или иной форме происходит в течение всей продолжительности проекта. В начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - приблизительное представление о том, что делать, когда проект реализуется [49, c.178]. Решение для проекта во многом основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения об осуществлении. Определены наиболее важные этапы (этапы) проекта, сформулированные задачи (работа) и их взаимозависимость. На этом этапе системы управления проектами используются для предоставления менеджеру проекта набора инструментов для разработки формального плана: инструменты для построения иерархической структуры работы, сетевых графиков и диаграмм Ганта, средства для назначения и гистограмма для загрузки ресурсов [31, c.37].
Как правило, план проекта остается неизменным и будет постоянно адаптирован к текущей ситуации в ходе проекта.
После утверждения официального плана менеджер несет ответственность за реализацию. По мере продвижения проекта руководители должны постоянно отслеживать прогресс. Элемент управления должен собирать фактические данные о ходе работы и сравнивать его с запланированным. К сожалению, в управлении проектами вы можете быть абсолютно уверены, что всегда происходят отклонения между запланированными и фактическими показателями. Таким образом, роль менеджера заключается в анализе потенциального влияния отклонений в объеме работы, проделанной по прогрессу проекта в целом, и в разработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание графика выходит за допустимый уровень отклонения, можно решить ускорить выполнение определенных критических задач, выделив им больше ресурсов [20, c.41].
Проект заканчивается, когда цели, установленные для него, были достигнуты. Иногда конец проекта является неожиданным и преждевременным, так как в тех случаях, когда принято решение завершить проект до его завершения. Когда проект заканчивается, его лидер должен завершить ряд мероприятий, которые завершают проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта.

Разница между управлением проектами и управлением в целом заключается в том, что проект является уникальным одноразовым предприятием компании, которое не включено в список его повседневных операций и управления проектами, предназначено для обеспечения таких условий и организация работы с целью соблюдения сроков, бюджета и целей.
В современной науке и практике управления больше внимания уделяется умению мотивировать людей, создавать эффективно действующую команду. В управлении проектами это умение становится особенно актуальным из-за более высоких требований к результатам. Работа в проекте также предполагает более сложные условия работы, поскольку в большинстве случаев участники проекта должны сообщать обоим руководителям (со ссылкой на матричную структуру).
Тем не менее, инструменты для управления проектами включают не только способы мотивации людей, но и методы управления временем, качеством, затратами, методами мониторинга и контроля. Во многих случаях эти методы могут применяться в линейной организационной структуре и даже повышать эффективность одного сотрудника или отдела.
Несмотря на многие стандартизированные рекомендации, не может быть единой методологии, которая бы гарантировала успех проекта. Каждая организация уникальна, поскольку ее корпоративная культура и установленные методы работы уникальны.