Государственное регулирование оплаты труда в России и за рубежом

Цель работы: Оплата труда на примере ПАО «Газпром».

Что касается оплаты труда руководящего состава предприятий западноевропейских стран, тут подход практически одинаков. При формировании должностного оклада работника по контракту принимаются во внимание его личные качества, профессионально-квалификационный уровень, умение быстро решать производственно-технические вопросы, инициативность и настойчивость в принятии решений.
Зарубежные фирмы регулярно осуществляют так называемое «сканирование» уровня оплаты труда у своих конкурентов, а потом определяют базовые оклады по основным категориям управленческого персонала обычно в диапазоне -+3% к средней величине окладов конкурентов. На каждом уровне индивидуальные оклады в зависимости от результатов труда могут быть установлены в пределах 70 — 120% средних окладов.
Таким образом, учитывая изложенное, можем сделать определённые выводы:
1) международными стандартами в сфере труда являются масштаб и мера в оценке национального трудового законодательства;
2) разногласия во взглядах руководства стран и международной организации труда остаются проблемой для ратификации некоторых основополагающих её конвенций;
4) цель установления государственного размера минимальной заработной платы — обеспечить гарантированный минимальный уровень жизни.
Особенности регулирования оплаты труда на примере ПАО «Газпром»

Система заработной платы - это метод расчета заработной платы, выплачиваемой сотрудникам. Выбор системы оплаты труда зависит от особенностей технологического процесса, форм организации работы, требований к качеству продукции или выполняемых работ, состояния измерения работы и учета трудозатрат.
Во второй главе было исследование заработной платы в ПАО «Газпром», созданное решением Совета директоров публичного акционерного общества открытого типа «Газпром».
Вознаграждение работников производится на основе почасовой системы индивидуальной заработной платы.
Поэтому можно сделать общий вывод о том, что заработная плата выполняет свою функцию для повышения производительности труда.
Ключевым фактором успеха в решении этой проблемы является внедрение эффективной системы мотивации, способствующей повышению компетентности сотрудников, активности, предпринимательского духа, приверженности определенным задачам с максимальной эффективностью.
Заработная плата является основным источником доходов работников, с ее помощью можно контролировать уровень труда и уровень потребления. Это должно стимулировать сотрудников к работе, помогать улучшать качество и производительность.
Из-за ряда негативных процессов заработная плата перестала выполнять прямую функцию. Необходимо предпринять быстрые меры по корректировке политики оплаты труда. Состав методов текущей системы стимулов будет отражать большинство областей мотивации сотрудников.
Однако эффективность стимулирующего воздействия на различные элементы систем стимулирования различна.
Нормативная база взаимоотношений компании и сотрудников:
Конституция Российской Федерации;
Трудовой кодекс Российской Федерации;
Кодекс корпоративного поведения «Газпром нефти»;
Соглашение между общероссийскими объединениями профсоюзов, общероссийскими объединениями работодателей и Правительством Российской Федерации;
коллективные договоры.
В Компании принята Стратегия управления персоналом до 2020 г. Она поддерживает общую стратегию «Газпром нефти» и направлена на достижение ключевых целей Компании путем ее обеспечения в настоящем и будущем необходимым количеством квалифицированных и вовлеченных сотрудников.
Чтобы обеспечить потребности Компании в квалифицированных специалистах в регионах своей деятельности, «Газпром» развивает программы мотивации и социальной поддержки персонала, обучения и развития сотрудников, формирования кадрового резерва.
С 2016 г. в «Газпром» реализуется инициатива «Ротация производственного персонала и улучшение процессов», в рамках которой сотрудники получают возможность развития в новых направлениях Компании.
«Газпром» ведет работу с высшими и средними специальными учебными заведениями по созданию учебных программ, специализированных кафедр в соответствии с потребностями Компании, в том числе по подготовке специалистов редких специальностей (по программам «Разработка морских нефтяных и газовых месторождений», «Геологические основы моделирования месторождений с трудно извлекаемыми запасами углеводородов, оценка геологических запасов», «Химические реагенты и технологии гидроразрыва пласта» и др.).
Ключевые направления стратегии по работе с персоналом:
системный подбор и ротация персонала;
управление талантами, развитие компетенций и обучение;
развитие систем мотивации и формирование культуры вовлеченности;
рост производительности труда и организационной эффективности;
повышение эффективности функции по работе с персоналом.
Таким образом, самая низкая эффективность наблюдается при использовании переменной части прямых материальных стимулов.
Прежде всего, это связано с низкой выплатой бонусного символа, которая не имеет отношения к сотруднику, и дает работодателю существенное влияние на результаты работы сотрудника.
Система материальных стимулов (СМС), что должно обеспечить формирование мотивов деятельности сотрудников ПАО «Газпром» по активному и эффективному достижению целей компании. ПАО «Газпром» предложено ввести следующие виды выплат:
ежемесячная премия за базовые результаты производственной и финансово-хозяйственной деятельности;
ежемесячное и ежеквартальное вознаграждение за снижение коммерческих потерь (для отдельных категорий персонала);
единовременное вознаграждение за выполнение работ, связанных с деятельностью.