Анализ стратегического развития нефтяной компании (на примере ПАО «Башнефть

Цель данной работы: провести стратегический анализ развития ПАО «Башнефть» с помощью основных инструментов стратегического анализа.

Важно ясно понимать, с кем именно конкурирует организация. Например, круг конкурентов компании широк или же значительно уже, возможно, в пределах одного рыночного сегмента? Во втором случае подойдет стратегия фокусной дифференциации. А при широкой конкуренции компании, возможно, стоит сосредоточиться на тех факторах дифференциации, которые ценят все потребители на рынке.
Гибридная стратегия (3) - это одновременное использование дифференциации и более низкой, чем у конкурентов, цены
Если организация добьется намного больших объемов, чем конкуренты. Даже при низкой цене она получит достаточную прибыль.
Если организация точно знает, какая деятельность обеспечит ей дифференциацию (т. е. уверена в своей потенциальной ключевой компетенции.
Если использовать ее как стратегию выхода на рынок с устоявшимися участниками. Так часто поступают, реализуя глобальную стратегию. Организация ищет в бизнес-портфеле конкурента “расшатанный кирпич” - например, неэффективную деятельность в одном из географических регионов мира - и выходит на этот рынок с товаром более качественным, а если необходимо, то и по более низкой цене. Цель в том, чтобы получить определенную рыночную долю, отвлечь внимание конкурента и создать “плацдарм”, с которого можно двигаться дальше. Однако, реализуя эту стратегию, важно выдержать такие условия: (а) общие затраты должны быть достаточно низкими, чтобы компания могла позволить себе длительное время мириться с низкой прибылью; (б) следует заранее рассмотреть стратегию, которая придет на смену стратегии выхода на новый рынок.
Стратегия фокусной дифференциации (5) означает предложение, обычно избранному рыночному сегменту (рыночной нише), товаров и/или услуг с особыми воспринимаемыми характеристиками, оправдывающими значительно повышенную цену
Для роста продаж организации, возможно, придется выбирать между стратегиями общей дифференциации (позиция 4) и фокусной дифференциации (позиция 5). Этот процесс имеет всемирный размах, поскольку менеджеры принимают решения на все более глобальных рынках. Организация добьется роста скорее за счет продаж в тех же нишах, но в новых странах или на новых рынках (т. е. сохранив позицию 5 стратегических часов на всех рынках), чем за счет повышения активности в одной стране или на одном рынке (переход с позиции 5 на позицию 4).
Следовать фокусной стратегии трудно, если она выступает всего лишь частью общей стратегии организации; надо признать, это весьма распространенная ситуация.
Фокусные стратегии иногда конфликтуют с ожиданиями заинтересованных сторон. Новую деятельность часто начинают очень сфокусированно, например новые “самые современные” медицинские услуги в больницах. Однако развить эти инновации непросто, поскольку оба возможных пути проблематичны. С одной стороны, для перехода от позиции 5 к позиции 4 необходимо снизить цену, для чего приходится экономить и идти на ухудшение характеристик новинки, как-то умудряясь при этом поддерживать дифференциацию. Но и другой путь не легче: при расширении сложно сохранить узкосфокусированный подход (позиция 5), поскольку более широкий круг потребителей уже не готов платить ту высокую цену, на которую соглашались первые пользователи новинки (или в государственном секторе распорядители фондов уже не готовы финансировать проект).
Если рыночная ситуация изменится таким образом, что различия между сегментами сотрутся, организация окажется перед лицом намного более широкой конкуренции. Потребители больше не захотят платить повышенную цену за особый товар, поскольку уже улучшились характеристики и “обычного” товара. Или же на рынке появятся новые сегменты из-за еще более дифференцированных предложений от конкурентов. Порой такие изменения происходят одновременно.
Провальная стратегия не обеспечивает воспринимаемую потребительную стоимость либо по характеристикам товара, либо по цене, либо по обоим факторам одновременно
Если компания четко не представляет себе свою основную стратегию, она рискует “застрять на полпути”, после чего до краха рукой подать.
Длительное ценовое преимущество
Существует несколько способов длительно сохранять конкурентное преимущество за счет низких цен
Организация, реализующая стратегию низкой цены , соглашается на пониженную прибыль (о чем мы говорили выше) по двум причинам: либо она продает свои товары и/или услуги в больших объемах, чем конкуренты, либо субсидирует данную бизнес-единицу из других источников дохода в своем портфеле (о портфельных стратегиях речь пойдет в главе 6).
Организация готова вести ценовую войну с конкурентами и выиграть ее благодаря либо своим меньшим затратам, либо своим “глубоким карманам”, из которых намерена покрывать кратко- и среднесрочные убытки, надеясь в будущем выжить конкурентов с рынка.
Благодаря своим особым возможностям организация получает преимущество за счет низких затрат цепочки образования стоимости. Портер характеризует лидера по себестоимости как “производителя с самыми низкими в своей отрасли затратами, который ищет и использует все источники преимущества такого рода”.
Для того, чтобы длительно сохранять конкурентное преимущество, необходима разработка соответствующей стратегии.

ПАО «Башнефть» - это вертикально-интегрированная компания, осуществляющая стратегический подход к управлению. Компания состоит из большого количества добывающих, перерабатывающих и сбытовых предприятий, позволяющих эффективнее всего организовывать деятельность. ПАО «Башнефть» состоит в числе крупнейших нефтяных компаний мира. Это свидетельствует о результативности политики, проводимой компанией, и о необходимости стратегического управления ею.
В списке российских компаний ПАО «Башнефть» находится на 3-м месте относительно таких показателей, как доля рынка и объем реализации.
Компания имеет ряд крайне сильных сторон, умело использовав которые компания сможет добиться существенных преимуществ перед конкурентами. Однако, с другой стороны, присутствие угроз заставляет начальство компании стабильно контролировать все изменения во внешней и внутренней среде для того, чтобы вовремя отреагировать и предотвратить нежелательные последствия.
Конечно, успех всякой компании зависит также и от ее руководства, их компетентности и способности правильно оценивать ситуацию, принимая верные решения в обстановке нестабильной внешней среды.
Если компания будет следовать принятой политике, то в ближайшее время сможет реализовать наиболее перспективные свои планы - войти в тройку лидеров ведущих энергетических компаний России.