Стратегические, тактические и оперативные бюджеты: особенности формирования

Цель данного исследования – углубленное изучение особенностей стратегических, тактических и оперативных бюджетов.

Тактическое внутрифирменное планирование – организованная последовательность решений и действий по распределению ресурсов на определенный отрезок времени, чаще всего год, по основным функциональным аспектам деятельности предприятия, разрабатываемая на уровне руководителей среднего звена и имеющая цель – достижение запланированных при этом показателей и, тем самым, реализацию общей стратегии предприятия.
Состав разделов и показателей тактического плана зависит от специфики и отраслевой принадлежности предприятия, сложившихся на нем методов управления, традиций, управленческой культуры, состояния экономики, рыночной конъюнктуры и т. д. Основные разделы тактического плана предприятия и последовательность их разработки схематически представлены на рис. 1.1 [10].
Следует особо выделить роль плана маркетинга и финансового плана. Потребности в продукции и услугах с учетом планируемой доли рынка, указанные в плане маркетинга, составляют основу для разработки производственной программы, а через нее – всех остальных разделов плана. Финансовый план является обобщающим разделом сводного тактического плана.

Для достижения точности планирования в рамках методического подхода предложена система контроля за процессом бюджетирования, включающая предварительный, текущий и заключительный контроль для мониторинга отклонений от запланированных показателей и анализа выполнения бюджетов после закрытия периода планирования.
Бюджетирование сегодня становится важнейшим конкурентным преимуществом российского предприятия.
В числе достоинств бюджетирования можно назвать:
– положительное воздействие на мотивацию коллектива;
– четкую координацию работы предприятия в целом;
– совершенствование процесса распределения ресурсов;
– анализ деятельности предприятия путем сравнения, сопоставления
достигнутых результатов относительно плановых;
– совершенствование механизма управления предприятием.
Можно выделить следующие наиболее острые проблемы бюджетирования, стоящие перед российскими предприятиями:
– несогласованность бюджетов со стратегией и целями предприятия;
– неэффективная система управления предприятием на конкретном этапе его развития;
– отсутствие научно обоснованных нормативов расходования ресурсов;
– невозможность точной оценки прогнозных показателей;
– внутрифирменные мотивационные противоречия, связанные непосредственно с необходимостью внедрения бюджетирования;
– консервативность руководства и менеджмента в отношении новых прогрессивных методов управления предприятием;
– прочная привязанность к стандартному бухгалтерскому учету, а не использование результатов учета и на их основе составления более качественных бюджетных показателей;
– унификация форматов, адаптация системы бюджетирования к вновь изменяющимся условиям (изменение организационной структуры, детализацией планов, автоматизацией и т.д.).
Данный список вопросов можно продолжать, но необходимо учитывать условия развития и специфику российских предприятий, зависимых от существующей системы бухгалтерского учета, налогового законодательства, современных информационных баз данных. Необходимо подвергнуть анализу совокупность факторов, влияющих на решение проблем внедрения бюджетирования и эффективного его использования на предприятиях.