Социально-психологический портрет руководителя и его реализация в тайм-менеджменте

Принцип ᅟПарето ᅟдействительно ᅟработает ᅟи ᅟможет ᅟприменяться ᅟв ᅟсамых ᅟразных ᅟобластях. ᅟЭтот ᅟпринцип ᅟбыл ᅟсформулирован ᅟитальянским ᅟэкономистом ᅟВильфредо ᅟПарето ᅟв ᅟ1897 ᅟгоду, ᅟи ᅟс ᅟтех ᅟпор ᅟподтверждался ᅟколичественными ᅟисследованиями ᅟв ᅟсамых ᅟразличных ᅟсферах ᅟжизни. ᅟСогласно ᅟэтому ᅟпринципу:
— ᅟ20% ᅟнаселения ᅟземного ᅟшара ᅟвладеют ᅟ80% ᅟвсех ᅟмировых ᅟбогатств;
— ᅟ20% ᅟпреступников ᅟсовершают ᅟ80% ᅟпреступлений;
— ᅟ20% ᅟисходных ᅟпродуктов ᅟопределяют ᅟ80% ᅟстоимости ᅟготового ᅟизделия;
— ᅟ20% ᅟклиентов ᅟопределяют ᅟ80% ᅟдоходов ᅟкомпании.
Применительно ᅟк ᅟпрактике ᅟуправления ᅟвременем, ᅟпринципы ᅟПарето ᅟмогут ᅟбыть ᅟсформулированы ᅟследующим ᅟобразом:
— ᅟ80% ᅟинформации ᅟВы ᅟполучаете ᅟиз ᅟ20% ᅟисточников, ᅟнеобходимых ᅟдля ᅟВашей ᅟработы;
— ᅟ80% ᅟпринимаемых ᅟрешений ᅟукладываются ᅟв ᅟ20% ᅟвремени, ᅟкоторое ᅟВы ᅟпотратили ᅟна ᅟвсякого ᅟрода ᅟсовещания ᅟи ᅟпланерки;
— ᅟ20% ᅟВашего ᅟрабочего ᅟвремени ᅟобеспечивают ᅟ80% ᅟВашей ᅟпроизводительной ᅟработы, ᅟто ᅟесть ᅟтого, ᅟчто ᅟопределяет ᅟее ᅟуспех.
Вы ᅟможете ᅟнайти ᅟдля ᅟсебя ᅟнемало ᅟполезных ᅟидей, ᅟприменив ᅟпринцип ᅟПарето ᅟв ᅟВашей ᅟсобственной ᅟработе. ᅟНапример, ᅟоцените ᅟдолю ᅟдействительно ᅟнужных ᅟкниг ᅟв ᅟшкафу, ᅟдолю ᅟполезной ᅟинформации ᅟв ᅟгазете, ᅟдолю ᅟнужных ᅟфайлов ᅟна ᅟдиске ᅟВашего ᅟкомпьютера…
Вы ᅟможете ᅟрешить, ᅟкакие ᅟклиенты ᅟзаслуживают ᅟосновного ᅟвнимания ᅟ(20% ᅟклиентов, ᅟкоторые ᅟобеспечивают ᅟ80% ᅟприбыли). ᅟИли ᅟвыбрать ᅟнаиболее ᅟважные ᅟвиды ᅟтоваров ᅟ(20% ᅟноменклатуры ᅟтоваров ᅟобеспечивают ᅟ80% ᅟприбыли).
Установление ᅟприоритетов ᅟс ᅟпомощью ᅟанализа ᅟАБВ.
Это ᅟтехника ᅟисходит ᅟиз ᅟопыта, ᅟчто ᅟдоли ᅟв ᅟпроцентах ᅟболее ᅟважных ᅟи ᅟменее ᅟважных ᅟдел ᅟв ᅟсумме ᅟостаются ᅟнеизменными. ᅟС ᅟпомощью ᅟбукв ᅟА, ᅟБ ᅟи ᅟВ ᅟзадачи ᅟподразделяются ᅟна ᅟтри ᅟкласса, ᅟв ᅟсоответствии ᅟс ᅟих ᅟзначимостью. ᅟАнализ ᅟАБВ ᅟосновывается ᅟна ᅟследующих ᅟтрёх ᅟзакономерностях:
— ᅟважнейшие ᅟзадачи ᅟсоставляют ᅟпримерно ᅟ15% ᅟвсего ᅟколичества ᅟдел, ᅟкоторыми ᅟзанимается ᅟруководитель. ᅟВклад ᅟэтих ᅟзадач ᅟдля ᅟдостижения ᅟцели ᅟсоставляет ᅟоколо ᅟ65%;
— ᅟна ᅟважные ᅟзадачи ᅟприходится ᅟоколо ᅟ20% ᅟобщего ᅟчисла ᅟдел, ᅟзначимость ᅟкоторых ᅟтакже ᅟоколо ᅟ20%;
— ᅟменее ᅟважные ᅟи ᅟнесущественные ᅟзадачи ᅟсоставляют ᅟоколо ᅟ65% ᅟвсех ᅟдел, ᅟа ᅟв ᅟсвою ᅟочередь ᅟзначимость ᅟих ᅟсоставляет ᅟвсего ᅟлишь ᅟоколо ᅟ15%.
Чтобы ᅟприменить ᅟанализ ᅟАБВ ᅟнеобходимо ᅟследовать ᅟследующим ᅟпунктам:
— ᅟсоставить ᅟсписок ᅟвсех ᅟпредстоящих ᅟзадач.
— ᅟсистематизировать ᅟих ᅟпо ᅟважности ᅟи ᅟустановить ᅟочерёдность.
— ᅟпронумеровать ᅟэти ᅟзадачи.
— ᅟоценить ᅟсвои ᅟзадачи ᅟв ᅟсоответствии ᅟс ᅟкатегорией ᅟА,Б,В.
— ᅟзадачи ᅟкатегории ᅟА ᅟ(15% ᅟвсех ᅟзадач) ᅟне ᅟподлежат ᅟперепоручению.
— ᅟзадачи ᅟкатегории ᅟБ ᅟ(20% ᅟвсех ᅟзадач) ᅟподлежат ᅟперепоручению.
— ᅟоставшиеся ᅟзадачи ᅟсамые ᅟмаловажные ᅟи ᅟподлежат ᅟобязательному ᅟперепоручению.
Система ᅟуправления ᅟвременем ᅟБ.Франклина
Системы ᅟхронометража, ᅟкоторым ᅟучат ᅟна ᅟмногих ᅟкурсах ᅟуправления ᅟвременем, ᅟ«направлены ᅟназад» ᅟ- ᅟв ᅟих ᅟоснове ᅟлежит ᅟучёт ᅟуже ᅟиспользованного, ᅟотработанного ᅟвремени, ᅟэто ᅟсвоего ᅟрода ᅟдневник ᅟтого, ᅟчто ᅟсделано. ᅟСистема ᅟФранклина ᅟже ᅟ«направлена ᅟвперёд» ᅟ- ᅟона ᅟработает ᅟс ᅟтем, ᅟчто ᅟдолжно ᅟбыть ᅟсделано. ᅟГлобальная ᅟзадача ᅟдробится ᅟна ᅟподзадачи, ᅟте ᅟ- ᅟна ᅟещё ᅟболее ᅟмелкие ᅟподзадачи. ᅟВизуально ᅟэту ᅟсистему ᅟможно ᅟотобразить ᅟв ᅟвиде ᅟступенчатой ᅟпирамиды, ᅟа ᅟпроцесс ᅟеё ᅟприменения ᅟ- ᅟкак ᅟпроцесс ᅟстроительства ᅟэтой ᅟпирамиды.
Сначала ᅟукладывается ᅟмассивное ᅟоснование ᅟпирамиды, ᅟслужащее ᅟопорой ᅟдля ᅟвсех ᅟостальных ᅟэтажей.
Таблица ᅟ2
«Ступенчатая ᅟпирамида ᅟБ.Франклина»
ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ
План ᅟна ᅟдень