Российская модель управления: специфика реализации

Целью данного исследования является анализ специфики российской модели управления компанией.

На определенном этапе прямое заимствование передового опыта уже не прибавляет конкурентоспособности фирме. Перед руководством таких компаний возникает вопрос: если их предприятия имеют другие сравнительные преимущества в конкуренции на рынке, чем их главные соперники, то зачем им нужно обязательно придерживаться общих стандартов организации производства и управления, установившихся в отрасли? Те, кто находит правильные ответы на этот вопрос, обычно "дорастают" до предприятий третьего уровня конкурентоспособности и становятся в один ряд с лидерами отраслей, а не "плетутся у них в хвосте".
Среди отличительных черт компаний третьего уровня конкурентоспособности можно выделить следующие:
в этих компаниях в центре внимания оказываются нужды и запросы потребителя, исповедуется концепция маркетинга, ориентированного на потребителя, а управление начинает активно содействовать развитию производственных систем;
такие компании действительно становятся маркетингово ориентированными. Производство же в компаниях, достигнувших третьего уровня конкурентоспособности, как бы "поддерживается изнутри". На его развитие сориентированы все другие подразделения организации;
в российском бизнесе компаний, действительно достигших этого уровня конкурентоспособности, считанные единицы. Поэтому главная задача для нашего менеджмента на ближайший период — подняться до третьего уровня конкурентоспособности, т. е. попытаться построить у себя управление так, как это делают лучшие компании мира;
любые нововведения, изменения в области производства продукции (ассортименте, качестве и т.п.) осуществляются здесь только тогда, когда есть уверенность в одобрении их конечными потребителями.[5, с.20]
Компании, которым удалось достичь четвертого уровня конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Они не только не стремятся копировать опыт других фирм отрасли и хотят превзойти самые жесткие из существующих стандартов. Они готовы бросить вызов любому конкуренту по всему миру в любом аспекте производства или управления. Любые изменения в управлении, организации производства, в стратегии развития осуществляются здесь с учетом результатов изучения рынка. Мало того, все функции управления оказываются непосредственно вовлеченными в процесс маркетинговых исследований или систематизацию их результатов. Все меньше маркетинговой работы сосредотачивается в специализированных подразделениях. Последние обобщают данные, интегрируют и координируют усилия других служб.[11, с.321]

В настоящее время не существует никаких препятствий к организации нормального корпоративного управления в России.
Что касается внутренних мотивов по выстраиванию корпоративного управления, то среди них не последнюю роль играет повышение эффективности работы и предотвращение мошенничества и коррупции в компании. Превращение взаимосвязи между развитым институтом управления и эффективностью процессов в реальные финансовые результаты особенно наглядно на примере крупных компаний, в которых каждый незначительный недостаток управления выливается в огромные расходы, что естественным образом подталкивает компанию к более четкому налаживанию внутренних процессов.
С одной стороны, выстраивать прозрачные системы корпоративного управления, которые были бы понятны российским инвесторам, чтобы они видели, что происходит в компании, российские компании заставляет конкуренция на рынке капитала. С другой стороны, компании должны выстроить систему внутреннего контроля с целью повышения эффективности и предотвращения мошенничества и коррупции внутри компании.
Итак, можно сделать вывод, что продвижение российских компаний на пути к совершенствованию корпоративного управления чаще всего зависит от внешних факторов. В частности, развитию структур корпоративного управления способствует взаимодействие с большим количеством разнообразных стейкхолдеров как в России, так и за рубежом, более высокий уровень конкуренции. Данное заключение следует из соотношения уровня развития структур управления и структуры собственности, а также наличия у компании листинга.
В ходе исследования было зафиксировано, что компании, характеризующиеся более высоким уровнем развития структур управления, демонстрируют более высокую выручку. В данном случае можно говорить о действии внутренних факторов, в частности о том, что более крупные компании имеют более сложную структуру управления, формированием которой они занимаются на системной основе, но которая становится для них реальным фактором повышения конкурентоспособности как на рынках товаров и услуг, так и на рынках капитала.