разработка предложений, направленных на снижение текучести кадров на примере организации ТС «Магнит»

цель данного исследования: разработка предложений, направленных на снижение текучести кадров на примере организации ТС «Магнит».

Часто компании не обращают должное внимание на процедуры адаптации новых работников, пуская их на «самостоятельное включение» в новый коллектив, где человеку приходится учиться и осваиваться самому. В силу своей загруженности работникам просто не хватает времени на введение в должность и обучение новичка. Также руководители пренебрегают психологической поддержкой сотрудника в адаптационный период, вследствие чего новичок, видя равнодушное отношение администрации, может чувствовать себя не нужным компании и уйти в поисках более «заботливого и приветливого» коллектива.
Также, учитывая важность материального вознаграждения труда, люди могут уходить из компании из-за низкого уровня заработной платы. Если рассмотреть конкретно сети розничной торговли, то заработная плата сотрудников, как правило, не является высокой, несмотря на немалую продолжительность рабочих смен, да и целый рабочий день, проведенный «на ногах» и в постоянном контакте с покупателями вряд ли можно назвать легким. Но если этот фактор можно считать заранее понятным для соискателя, то не все при устройстве на работу в розничную торговую сеть помнят о наличии «подводного камня», касающегося заработной платы (Сивцева, 2013).
Весьма распространенной проблемой для организаций розничной сети являются недостачи. К тому же, недостачи обычно делят между сотрудниками, таким образом, лишая их премии, частично, а иногда, практически полностью. Общая сумма недостачи делится в разной степени между кассирами, продавцами, товароведами и охранниками торговой точки. Для персонала подобные причины снижения заработной платы кажутся независимыми от их труда, они вынуждены платить за то, к чему не имеют прямого отношения, ведь подробных выяснений причин недостачи обычно не проводится.
Поэтому на практике работы в розничных торговых организациях, после нескольких таких «вычетов» из заработной платы, сотрудники задумываются о смене работы, и фактором тут является отсутствие полной и понятной информации для кандидата о составляющих частях заработной платы. В этой ситуации необходимо ознакомить соискателя как можно раньше, уже на этапе собеседований, ознакомить с правилами оплаты труда и сделать всю организационную информацию понятной для человека, только в таком случае, он сможет принять осознанное решение, и, не изменить его в первые же рабочие месяцы в новой для него организации.
В сфере организаций розничной торговли, в деятельности которых обслуживания потребителей занимает важное место, а также, где наблюдается высокая текучесть кадров и большой объем работы, на решение об увольнении влияет и такой фактор как плохой социально-психологический климат в коллективе. Поэтому при наборе персонала очень важно определить то, как человек сможет вжиться в новый коллектив, насколько он конфликтен и стрессоустойчив (Навроцких, 2015).
Для того, чтобы текучесть не превратилась в явление, разрушающее организацию, её руководителям в целях улучшения кадровой работы по данному направлению, осуществлять комплекс дополнительных мер, (см. рис. 5):

Подводя итоги исследования курсовой работы можно сделать вывод, что в условиях деятельности современных организаций неотъемлемой характеристикой их деятельности является мобильность, или же, текучесть кадров организации. Опыт изучения материалов по теме исследований еще раз подтвердил вывод о том, что в организациях розничной торговли наблюдается высокий уровень текучести. В качестве основной цели исследования было выбрано изучение факторов текучести, и, проектирование предложений по её снижению, на конкретном примере организации ТС «Магнит» (г. Москва).
В данной ситуации, для такой достижения цели - чтобы понять, что такое текучесть, каковы основные факторы текучести, то есть, факторы неудовлетворённостью работой, а также, выявить специфику причин текучести персонала предприятий розничной торговой сфер деятельности, основные задачи исследования были решены согласно плану исследования.
Во-первых, было проведено изучение теоретических основ формирования, изучения факторов текучести кадров в организациях – по следующим направлениям:
- изучение текучести кадров в организации: понятие, основные факторы,
- исследовать теорию мотивации Герцберга для выявления факторов удовлетворённости, неудовлетворенности работниками трудом в организации,
- рассмотреть ключевые особенности формирования факторов текучести кадров в организациях розничной торговли.
Здесь следует указать, что текучесть кадров – это неизбежный процесс для каждой организации, особенно характерен для предприятий розничной торговли. Проявляется в оттоке кадров из организации. Причинами могут стать различные факторы неудовлетворенностью работой в организации. К примеру, согласно результатам исследования в области теории мотивации и обогащения труда Ф. Герцберга, неудовлетворенность трудом, на 70% связана именно с гигиеническими факторами (политика фирмы, межличностные отношения, условия работы и др.). Тогда как удовлетворенность трудом в значительной степени повышается за счет активизации личностных факторов (личностных мотиваторов: успех, продвижение по службе, признание и др.).
Далее отметим, что основными факторами неудовлетворенности трудом работников предприятий розничной торговли, согласно данным тематических статей являются: низкая заработная плата; относительно невысокий престиж работы; данная работа часто рассматривается как временная, пока не найдется более оптимальный для вариант; отсутствие гибких графиков труда; весьма высокий уровень стресса, связанный со спецификой работы в данной сфере деятельности.
Анализ факторов текучести кадров и предложения по её снижению в организации ТС «Магнит» был проведен по следующим направлениям:
1. Краткая характеристика ТС «Магнит» - выявила формат организации-объекта исследований «гипермаркет», линейно-функциональную структуру управления, положительную динамику доходов и рентабельности компании аз 2013-2015гг, обозначила основы работы в организации: этапы отбора, преимущества работы, обучение менеджеров, возможности для студентов.
2. Анализ факторов текучести кадров на примере конкретного филиала ТС «Магнит» (г. Москва, ул. Шолохова д.5):
2.1. Был проведен на основе расчета коэффициентов текучести, и, на базе опроса линейного персонала ТС «Магнит» по факторам неудовлетворённости трудом,
2.2. Согласно результатам исследования, приведённым в тексте и приложениях к работе, основными факторами неудовлетворенности, то есть текучести линейного персонала ТС «Магнит», являются:
- из гигиенических (внешних) факторов: различия между разработанными и реализуемыми на практике ориентирами политики менеджмента, управления персонала; развитая система штрафов; несоответствие трудозатрат и вознаграждения с реально проделанной работой (взаимосвязано с урезанием премии по штрафам), невысокий уровень престижности профессии;
- из личностных мотиваторов: «открытый диалог с руководством»; «признание и одобрение» в результатах работы; частота, направленность и доступность тренингов, корпоративных мероприятий для линейного персонала по филиалам, возможности карьерного роста (при условии работы менее 3-х лет в компании), и др.
3. Для того, чтобы стабилизировать ситуацию с персоналом, а также, улучшить социально-психологический климат, улучшить специфику организации труда в ТС «Магнит», в работе были сформулированы и охарактеризованы следующие предложения по снижению текучести кадров:
3.1. Не требующие значительных вложений предложения, мероприятия:
- комплексная ротация персонала; организация корпоративных праздников или совместных мероприятий со своей «командой» (на примере филиалов);
- работа с увольняющимися сотрудниками, сбор обратной связи и ее обработка, устранение проблемных мест;
- постановка «реальных» задач для сотрудников розницы, разграничение ответственности и труда персонала;
- четкая, продуманная адаптация линейного персонала;
- обеспечение стабильности заработной платы, а так же прозрачности системы её начисления и производимых удержаний; привитие чувства ответственности региональным директорам за текучесть кадров, происходящую в их зоне ответственности, а также необходимости удержания персонала.
3.2. Кроме того, в работе был обозначен платный перечень кадровых мероприятий, в основном ориентированных на улучшение мониторинга, оценки персонала, стабилизации климата и повышения мотивации через обучающие тренинги (продажи, психология коммуникаций) в специализированных агентствах.
Также, были сформированы прогнозные показатели увеличения прибыли (выручка, чистая прибыль), снижения затрат (себестоимость, коммерческие и управленческие расходы) на примере конкретного филиала, гипермаркета ТС «Магнит».