провести маркетинговое обоснование открытия дополнительного офиса СКБ-банк в городе Новоуральске

Цель исследования – провести маркетинговое обоснование открытия дополнительного офиса СКБ-банк в городе Новоуральске.

Объем чистых комиссионных доходов в 2014 году составил 2 730 млн. рублей, или 12% в общем объеме чистых доходов Банка. Данный показатель явился следствием активной работы Банка по разработке и внедрению новых комиссионных продуктов и развитию сети продаж. В 2014 году Банком произведены чистые расходы в размере 13 640 млн. рублей. Чистые процентные расходы в отчетном периоде составили 7 966 млн. рублей или 58% в общей сумме расходов Банка.
Банк сохранит свою универсальность при концентрации на двух основных направлениях. Основной для продвижения будет комплексный подход в облуживании клиентов – кредитные, депозитные продукты и продукты РКО для клиентов юридических лиц и физических лиц – сотрудников предприятий. Целевой клиент для банка – это в первую очередь клиенты с низким уровнем риска и транзакционно активные клиенты.
Клиентам Банка будут предлагаться простые, понятные и прозрачные продукты на рыночных условиях. Существенная доля операций клиентов будет производиться в удаленных каналах обслуживания с удобным интерфейсом и высоким уровнем технологичности. Основой для создания повседневного Банка послужит качественно иной подход к операционному обслуживанию клиентов – регулярные поддерживающие тренинги, высокие стандарты качества для сотрудников фронт-офиса, клиентоориентированный подход в обслуживании. В результате Банк будет производить обслуживание преимущественно клиентов со средним уровнем дохода, с минимальными рисками, с высоким уровнем лояльности и удовлетворенности.

Реализация банковского продукта является сложным процессом, поскольку спецификой банковского бизнеса является производство и реализация услуг. Это, прежде всего, указывает на повышенную зависимость результатов банковской деятельности от поведения клиента. Конечная цель Банка должна достигаться путем привлечения клиентов, расширения сферы сбыта своих услуг, продвижения банковского продукта, завоевания рынка, нахождения и занятия собственных ниш, доли рынка и тому подобное. А в качестве средств достижения желаемой цели должны выступать инструменты банковского маркетинга.
Банк сохранит свою универсальность при концентрации на двух основных направлениях. Основной для продвижения будет комплексный подход в облуживании клиентов – кредитные, депозитные продукты и продукты РКО для клиентов юридических лиц и физических лиц – сотрудников предприятий. Целевой клиент для банка – это в первую очередь клиенты с низким уровнем риска и транзакционно активные клиенты.
Клиентам Банка будут предлагаться простые, понятные и прозрачные продукты на рыночных условиях. Существенная доля операций клиентов будет производиться в удаленных каналах обслуживания с удобным интерфейсом и высоким уровнем технологичности. Основой для создания повседневного Банка послужит качественно иной подход к операционному обслуживанию клиентов – регулярные поддерживающие тренинги, высокие стандарты качества для сотрудников фронт-офиса, клиентоориентированный подход в обслуживании. В результате Банк будет производить обслуживание преимущественно клиентов со средним уровнем дохода, с минимальными рисками, с высоким уровнем лояльности и удовлетворенности.
По нашему мнению, на основе выявленных тенденций развития банковских продуктов и услуг, характерных как для мирового сообщества, так и для Российской Федерации, основу стратегического развития ОАО «СКБ-банк» должны представлять 2 направления – развитие карточного обслуживания (в т.ч. и кредитного) и потребительское кредитование.
Однако рассматриваемые направления деятельности Банка - формирование кредитной политики и организация кредитных и карточных процессов им – были бы не полностью проанализированы, если не отметить следующее. Стратегическое развитие данных направлений следует прямо связывать с тесным сотрудничеством с государственными и муниципальными органами власти – в контексте развития регионального уровня Банка, а также реализации его определенной социальной ответственности, как перед государством, так и перед населением.
Срок окупаемости проекта по повышению эффективности ОАО «СКБ-банк» составляет 0,98 года, что характеризует такой краткосрочный проект как эффективный.