Кадровая политика гостиницы

Целью исследования является разработка рекомендаций, направленных на совершенствование кадровой политики гостиницы «Артиленд».

В новой концепции служба управления персоналом выполняет совокупность функций по регулированию внутреннего рынка труда предприятия, отвечает за адаптацию новых сотрудников, занимается вопросами охраны труда, контролирует состояние здоровья работников, регулирует взаимоотношения руководителей и подчиненных, проводит юридические консультации, осуществляет социальный мониторинг и социальное планирование, регулирует занятость посредством кадровых ротаций. Специалист по регулированию занятости решает задачи профориентации и переподготовки для обеспечения полноценной реализации потенциала сотрудников в организации.
Таким образом, служба управления персоналом, решающая перечисленный круг задач, представляет собой совокупность функционально специализированных структурных подразделений предприятия с высокопрофессиональным составом сотрудников. Специализация на функциях управления трудовыми ресурсами обеспечивает повышение эффективности деятельности линейного персонала за счет освобождения менеджеров от соответствующих функций, и одновременно обеспечивает более высокий уровень исполнения этих функций за счет специализации.

Кадровая политика гостиницы представляет собой особый вид управленческой деятельности, направленный на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами определенного качества и количества. Кадровые ресурсы образуют стратегический потенциал гостиницы.
В результате анализа существующей кадровой политики гостиницы «Артиленд» на соответствие модели-эталону выявлено, что эталону соответствуют процессы адаптации, развития и обучения, оценки и аттестации.
Процессы подбора и найма, мотивации персонала и корпоративная культура эталону не соответствуют. Недостатками данных процессов являются:
- высокая стоимость процесса подбора;
- несоответствие системы мотивации цели компании;
- слабая корпоративная культура.
В связи со сделанными выводами были предложены меры по совершенствованию процесса подбора, найма и мотивации персонала и предложены меры по укреплению командного духа, сплочению коллектива и устранению конфликтов между работниками.
С целью повышения эффективности осуществления процесса подбора и найма и снижения затрат на данный процесс автором предложено делегировать функции по подбору и отбору персонала на исполнительного директора. В рамках данного предложения при возникновении потребности в новом сотруднике руководитель любого отдела посылает заявку на открытие вакансии генеральному директору компании. Генеральный директор принимает решение о найме нового сотрудника и распоряжается исполнить подбор и найм персонала исполнительному директору лично. Исполнительный директор осуществляет подбор, отбор кандидатов, проводит анкетирование и устраивает собеседования. Поиск кандидатов предлагается осуществлять путем размещения объявлений в СМИ и интернете либо по рекомендациям сотрудников, т.е. изнутри. В результате чего он принимает решение о принятии претендента на работу, отправляет все необходимые данные по новому сотруднику и оформляет его по трудовому договору. Этим вакансия считается закрытой. Тем самым значительно повысится уровень соответствия новых сотрудников ожиданиям руководства, повысится эффективность деятельности принятых сотрудников и снизится текучесть персонала. В свою очередь, отказ от услуг кадровых агентств позволит снизить стоимость этого процесса до 25 тысяч руб/чел.
С целью совершенствования системы мотивации сотрудников предлагается внедрить в систему материальной мотивации премии по показателям KPI.
Для этого разработаны показатели деятельности персонала (на примере менеджера по продажам): объем продаж, количество новых клиентов и количество рекомендательных писем. Каждому показателю присваивается весовое значение. Затем показателям устанавливаются нормативные значения за месяц. Далее рассчитывается коэффициент результативности каждого показателя, как отношение фактического значения на нормативное, умноженное на вес. Премия рассчитывается умножением суммы коэффициентов результативности на оклад сотрудника. Чем выше коэффициент результативности, тем больше премия и, соответственно заработная плата сотрудника. Работники, у которых коэффициент результативности меньше единицы, премию не получают. Предлагаемая методика расчета премии позволит компании мотивировать сотрудников на более эффективную работу, что приведет к росту объема продаж и соответственно прибыли компании, т.е. приведет к достижению целей компании. Для автоматизации расчета премии по показателям KPI предложено использовать программу KPI-Drive.
Капитальные затраты на реализацию проекта составят 330 тыс. руб. При этом ожидается экономия от снижения текучести кадров и отказа от услуг кадровых агентств в размере 878 тыс. рублей и рост прибыли за вычетом премий за счет повышения мотивации персонала в размере 2,487 млн. руб. Окупаемость капитальных вложений составит 2 месяца.
Таким образом, предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в гостинице «Артиленд» позволят компании повысить уровень соответствия нанимаемых сотрудников требованиям должности, снизить текучесть и повысить мотивацию сотрудников, устранить конфликты в коллективе, что, в конечном счете, приведет к достижению цели компании.