Общие принципы построения системы вознаграждения

Целью исследования является изучение и анализ действующей системы вознаграждения работников ОАО «Ростелеком», разработка рекомендаций по её совершенствованию.

Поощрение имеет элемент синхронизации: достижение должно быть отмечено тогда, когда оно еще свежо в памяти. Если высокая производительность продолжает радовать глаз, тогда ее нужно часто поощрять. Кроме того, подобно вознаграждению, метод признания должен соответствовать достижению. Руководители также должны оставаться гибкими в способах признания, так как у каждого сотрудника разная мотивация. И, наконец, люди должны четко понимать то поведение или действие, которое поощряется.
Признание может принимать разнообразные формы. Структурированные программы могут включать регулярные события, посвященные признанию достижений работников: банкеты или завтраки, номинация «работник месяца/года», годовой отчет достижений работников, а также различные доски почета. Неформальные или спонтанные признания могут принимать форму привилегий, таких как работа на дому, увеличение обеденного перерыва, сдвиг графика. Хорошо выполненную работу также можно вознаградить расширением прав и полномочий сотрудника. Символическое признание, в виде именной таблички или кружки, может также быть эффективным при условии, что оно отражает искреннюю признательность за напряженную работу. Эти последние выражения благодарности, однако, гораздо более вероятно, будут восприняты позитивно, если они исходят от владельца малого бизнеса с ограниченными финансовыми ресурсами. Но если подобные формы признания будут идти от владельцев процветающих предприятий, то, скорее всего, сотрудники их не оценят.
Обе программы вознаграждения и признания имеют свое место в малом бизнесе. Но, для начала, руководители компаний должны определить желаемое поведение сотрудников, а также навыки и достижения, которые будут поддерживать их бизнес-цели. И, конечно, с помощью вознаграждения и признания выдающейся производительности, предприниматели будут иметь свое преимущество перед конкурентами.
В следующей главе данного исследования мы проведем анализ существующей системы вознаграждений на предприятии ОАО «Ростелеком».

Проведенная сравнительная характеристика методик оценки систем материального стимулирования работников, показывает, что система грейдов имеет большее отношение к формированию должностного оклада работника, в то время как система ключевых показателей эффективности направлена ​​на разработку более эффективной системы стимулирования персонала предприятия.
Грейдинг призван упростить процесс принятия решений в сфере индексации оплаты труда, установления фиксированного размера вознаграждений по всем должностям, мотивации работников к повышению собственной эффективности работы, качества и производительности труда. Но он не всегда мотивирует персонал на повышение результативности труда - для этого следует использовать именно систему ключевых показателей.
Во второй главе курсовой работы проведен анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО "Ростелеком» за 2014 – 2016 г.г., рассмотрена характеристика предприятия, проведен анализ трудовых показателей, использования основных фондов, оборотных средств, себестоимости, прибыли организации и финансового состояния ОАО "Ростелеком».
ОАО «Ростелеком» — российская телекоммуникационная компания, которая предоставляет услуги местной и дальней телефонной связи, широкополосного доступа в Интернет (в 2016 году заняла первое место в России по количеству абонентов), цифрового телевидения (второе место в России по количеству абонентов в 2016 году), сотовой связи и др. Услугами компании пользуются более 100 млн. жителей России.
Анализ состава и структуры персонала ОАО «Ростелеком» по категориям за 2014 – 2015 гг. показал, что наибольшую долю в структуре персонала ОАО «Ростелеком» занимали специалисты. Так, в 2014 году удельный вес специалистов в структуре персонала составлял 54,4%, а в 2015 – 2016 гг. - 55,7% и 57,7% соответственно. На протяжении 2014 – 2016 гг. наименьшую долю в кадровом составе предприятия занимали служащие - 0,3%.
Анализируя производительность труда ОАО «Ростелеком» за 2014 – 2016 гг., отметим, что на протяжении всего анализируемого периода производительность труда ОАО «Ростелеком» растет. Так в 2011 году данный показатель составлял 0,35 млн. руб. / чел., что на 0,01 пункта больше чем предыдущего года. Рост показателя в этом году был обусловлен снижением численности работников на 4,4%. В 2011 году наблюдается значительный прирост выработка на 1-го работника (почти в 3,5 раза). Причиной этого стал прирост выручки от реализации на 250,5% и сокращение персонала на 5,9% до 166933 человек.
Оценивая экономическую эффективность использования ресурсов рабочей силы, следует сказать, что за счет сокращение численности персонала и увеличения выручки, производительность труда предприятия повысилась: в 2015 году на 0,1 млн. руб./ чел., а в 2016 году на 0,94 млн. руб./ чел. Данная тенденция является позитивной, поскольку рост производительность труда является одним из определяющих факторов конкурентоспособности, а, следовательно, успеха и процветания предприятия.
Анализируя существующую систему вознаграждений ОАО "Ростелеком», следует отметить, что основой системы является два элемента зарплаты: базовая заработная плата и премиально-переменная часть базовой зарплаты стимулирующего характера. Последней отводится роль обеспечения эффективного стимулирования куча с помощью увязки с результатами конкретного труда (индивидуальных результатов труда конкретного работника), тогда как базовая часть является основой ее расчета.
Существующая система вознаграждений персонала ОАО «Ростелеком» не является совершенной. Наиболее распространенными проблемами являются:
1) специалисты одного уровня в разных подразделениях получают неодинаковую вознаграждение;
2) неодинакова заработная плата сотрудников одного уровня, принятые на работу в компании в разное время;
3) компенсация низких окладов за счет различных надбавок за выполнение непосредственных должностных обязанностей;
4) система оплаты труда для руководителей нижнего звена имеет большое количество составляющих, что значительно усложняет процесс расчета заработной платы.
Для совершенствования системы вознаграждений ОАО «Ростелеком» мы предложили компании перейти на новую систему, которая базируется на разработке и внедрении системы ключевых показателей эффективности (KPI).
Расчет эффективности предложенного сценария совершенствования системы вознаграждения и стимулирования ОАО «Ростелеком» на основе разработки KPI, доказал результативность предложенных мер, поэтому считаем возможным их практическое применение.