изучение теоретических и практических аспектов применения нестандартных методов оценки персонала на предприятии

Целью исследования изучить роль нетрадиционных методов оценки персонала на предприятии.

Маркетинг персонала, как отмечалось, является видом управленческой деятельности, поэтому он выполняет ряд важных управленческих функций. Существуют различные подходы к определению функций маркетинга персонала. Так, В. Воронкова использует традиционный подход, разделяя все функции на общие и специфические. К общим функциям относятся: планирование – установление цели, определение этапов ее реализации; организация – выбор структуры управления, реализация взаимоотношений и взаимодействия персонала предприятия; координация – регулирование, корректировки, активизация действия органов управления; контроль - учет и анализ управленческой деятельности; обработка и осмысление информации для понимания диалектического развития персонала предприятия; прогноз – возможна оценка явлений и процессов, характерных для развития персонала предприятия. К специфическим функциям исследовательница относит следующие: наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описаний работ, тестирования и интервьюирования работников; расстановка кадров по подразделениям, участкам и рабочим местам управления адаптацией, закреплением, ротацией и внутрифирменными перемещениями кадров, формирование стабильного и гибкого трудового коллектива; планирование деловой карьеры, оценка человеческого капитала работника и уровня его использования на этом рабочем месте с применением соответствующих методик и технических средств, аттестация специалистов, формирование резерва на выдвижение, профессионально-квалификационное продвижение [2].
Итак, концепция маркетинга персонала – система связанных между собой взглядов, которые дают начало друг другу, идей, положений маркетинговой деятельности, учитывающие необходимость для достижения целей предприятия осуществлять:
- исследование рынка труда, соответствия тенденций его изменения парадигме развития организации, общества и прогнозирования его конъюнктуры;
- изучение запросов, потребностей рабочей силы и полно, и эффективно их удовлетворения через взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими предприятие кадрами;
- анализ кадрового потенциала организации и качество его использования;
- прогнозирование и планирование потребности в персонале;
- разработку и реализацию стратегий управления персоналом;
- организацию коммуникационной деятельности;
- экспертиза кадров [5].
Отметим, что к основным задачам маркетинга персонала включается не только проведение исследований, но и доведение их результатов до субъектов рыночных отношений, которые могут на их основе осуществить экономический выбор, скорректировать свое поведение.
Таким образом, маркетинг персонала как инструмент целенаправленной и эффективной работы с персоналом является составной стратегии и тактики выживания предприятия в рыночных отношениях. По мере развития личности работника приходится все чаще согласовывать рыночные условия и интересы сотрудников предприятия, поскольку развитие в значительной степени нуждается в планировании его кадрового обеспечения, а качественно новый уровень развития экономики не может быть достигнут без эффективного использования маркетингового инструментария в процессе управления персоналом, требующий усовершенствования и дальнейшего исследования.
Несмотря на многочисленные положительные результаты, полученные исследователями вопросов управление эффективностью системы маркетинга персонала на предприятии, и в частности, системой маркетинговых коммуникаций, следует выделить ряд вопросов, которые, по нашему мнению, еще не нашли своего должного решения и методического обеспечения. Здесь целесообразно выделить следующие задачи, решение которых является первоочередной, с точки зрения, разработки методических подходов к прогнозированию эффективности управления маркетингом персонала и, в частности, бюджетом развития системы маркетинговых коммуникаций [4]:
1.определение порядка расчета показателей эффективности системы маркетинга персонала и отдельных ее элементов, а также экспериментальное подтверждение зон эффективности значений соответствующих показателей;
2.разработка формализованных методических подходов к проведению системной оценки и мониторинга эффективности управления финансовым обеспечением мероприятий по улучшению маркетинга персонала;
3.разработка прикладных методик и программного обеспечения для решения задачи прогнозирования эффективности системы маркетинга персонала.
Задача прогнозирования эффективности управления составляющими системы маркетинга персонала, и в частности, маркетинговым коммуникационным процессом, состоит в следующем:
1. определение цели построения прогнозных моделей (расчет поисковых или нормативных прогнозов)
2. идентификация показателей эффективности маркетинга персонала и системных характеристик, значение или степень проявления которых необходимо прогнозировать;
3. выбор методов и моделей, на основе которых должны проводиться расчеты;
4. непосредственное проведение модельных расчетов;
5. экономическая интерпретация и анализ полученных результатов.
Сам процесс анализа и разработки прогнозов проходил в несколько этапов, а именно [5]:
• анализ характера, масштабов явления, формулирование целей и задач, предмета, проблемы и рабочих гипотез, методов, структуры и организации исследования;
• построение исходной (базовой) модели прогнозируемого объекта методами системного анализа;
• сбор данных прогнозного фона;
• построение динамических рядов показателей – основы прогнозных моделей методами экстраполяции;
• построение серии поисковых моделей объекта методами поискового анализа профильных и фоновых показателей;
• построение серии гипотетических нормативных моделей прогнозируемого объекта;
• оценка достоверности и точности, а также обоснованности (верификация) прогноза;
• выработка рекомендаций для принятия решений в сфере управления;
• экспертное обсуждение (экспертиза) прогноза и рекомендаций, их доработка;
• повторная передпрогнозна ориентация на основе сопоставления материалов уже разработанного прогноза с новыми данными.

Эффективность деятельности любой организации в значительной мере определяется степенью соответствия сотрудников, которые в ней работают, рабочими местами, которые они занимают. Только при таком соответствии организация и работники достигают целей своего развития. Выявить степень соответствия работников требованиям их рабочих мест можно в процессе оценки персонала, которая является одной из ключевых функций управления персоналом.
Теория и практика оценки персонала находится на этапе становления. Есть много проблем с ее организацией и проведением, она разрозненный и несистемный характер, не отвечает многим базовым принципам.
Проведение регулярной оценки персонала по выбранным организацией методами и критериями позволяет определить приоритеты развития работников, прогнозировать и планировать их карьеру и, таким образом, сформировать у работников мотивации к развитию необходимых предприятию компетенций.
Предложенный механизм позволяет рассматривать процесс оценки персонала как сложную систему с указанием алгоритма действий в виде перечня основных этапов, а также основных требований к оценке персонала на предприятии с последующим определением вероятных ошибок для их недопущения или минимизации на практике.
Требования к оценке персонала в каждой организации - конечно разные, но их можно объединить в группы, так если принять как аксиому, что:
- каждая система управления имеет свой жизненный цикл,
- вся система управления бизнесом - это  сотрудники, которые его создают.
- система управления сотрудниками не состоятельна без оценки того, чем она управляет.
Можно сделать вывод, что требования к оценке персонала так же изменяются в зависимости от жизненного цикла организации.
Таким образом, оценка персонала - это важный элемент эффективного управления и актуальный в сегодняшних условиях процесс, направленный на повышение конкурентоспособности предприятия. Различные системы, методы и методики оценки персонала позволяют выявить и раскрыть потенциал каждого работника и направить этот потенциал на реализацию стратегических целей предприятия. Оценка персонала требует использования всех научных подходов, их обобщение и комбинирования для достижения ее эффективности, оптимальности и экономичности. Наиболее полно система оценки персонала оказывается в комплексной оценке работника, которую следует разрабатывать по всем категориям персонала организации. Объективная оценка может быть достигнута только на основе учета профессионально-квалификационных, личностных и деловых характеристик работника.
Оценка отдельных функций была востребована всегда, вспоминая 90-е годы прошлого века, когда большинство компаний находились в стадии тусовка, т.е. управленческие  решения, как и оценка принимались на основе интуиции и при этом, были востребованы такие технологии как детектор лжи. Оглядываясь  на этот период требования к оценке персонала можно сформулировать - как запрос на контроль - лояльности или коммуникабельности работника.
Но время прошло, и большинство компаний вступило в другую стадию развития механика, при которой  главное качественно исполнять предписанный (формализованный) функционал. Как следствие изменились требования к оценке персонала, так важной функцией явилась оценка профессионализма, компетенций, обучаемости. При этом  требования к лояльности и коммуникабельности не были отменены, но претерпели изменения в трактовке.
Но жизнь не стоит на месте, и компании будут развиваться и дальше в направлении управление качеством  при этом в оценке персонала будет важным фактором являться сбалансированность использования ресурсов используемых для достижения целевого показателя, а так же КРI (ключевой показатель эффективности). Для этого необходимо проводить всестороннюю комплексную оценку работника, которая лежит в основе управления жизненным циклом работника.
Если  европейские коллеги считают, что оценивать работника необходимо ежемесячно, то японские считают, что графики оценки на каждого сотрудника необходимо составлять индивидуально (но с периодичностью не мене раз в квартал).  В российской действительности пока не сложилась единая национальная система оценки, и в ее отсутствие некоторые применяют оставшуюся с советских времен  - аттестация по итогам календарного года или разрабатывают собственную систему. Но уже сейчас ясно, что формирование единой российской системы оценки персонала уже не за горами, именно поэтому в последние годы стали появляться центры оценки  и  клубы по оценке персонала, где ведется активная работа по формированию единого видения системы оценки.
Итак, в проведении объективной оценки и аттестации должны быть заинтересованы все: как руководители, так и сотрудники.