Формирование управленческой команды

Цель курсовой работы - проанализировать весь процесс формирования управленческой команды, а также на практике рассмотреть, как важен правильный выбор технологии ее формирования.

Наступление первой стадии сопровождается, как правило, организационным совещанием. Лучше, когда это мероприятие происходит скорее неформально, и менеджер проекта выступает не в роли традиционного руководителя, а как своеобразный лидер-тренер. Здесь важны низкий темп коммуникаций, беседа, мягкая обратная связь, активное слушание и т.п. Типовая повестка первого совещания обычно включает:
знакомство друг с другом;
ознакомление с уставом проекта;
получение обратной связи по ожиданиям каждого из участников;
разъяснение PM позиции руководства компании по проекту, его цели, задачи, результаты, продукт и т.д.;
уточнение состава участников;
первичное распределение ролей;
первые небольшие поручения членам микроколлектива;
согласование графика работы, совещаний и контактов с менеджером проекта.
совещание команды
В период второй стадии проявляются два тренда в групповой динамике. Первый тренд характеризуется освоением членов команды в процедурном поле работы группы, попытками утвердить, и, возможно, усилить свою командную позицию на конкурентном поле. Второй тренд связан с тем, что в сознании участников происходит некоторое отрезвление. «Туман рассеялся», задачи с их результатами и сроками оказались перед глазами, картина мира потеряла радужные тона. Реально потребные усилия оказались не совсем в «фарватере» привычных действий.
Личных сил участников пока не хватает, чтобы объединить потенциалы. Действуя по привычке, каждый исполняет свою часть коллективного задания, как понимает и как умеет. Операции других непонятны и раздражают. Начинаются обиды, конфликты и противостояния. РМ должен выступить медиатором и взвешенным координатором. Раз за разом разъясняется задание, разбираются решения, акцентируются находки и сильные стороны решений каждого члена. Конфликты гасятся.
Когда первые две фазы развития команды пройдены (примерно на 3-м – 4-м совещании это становится очевидным), эмоции несколько утихают. Члены группы начинают осознавать, что нужно как-то строить совместную работу. Все понимают, что необходимы определенные правила игры. «Первую скрипку» вновь должен взять менеджер проекта и повести людей за собой, заявляя для начала требования формальных процедур (например, типовой регламент совещания, формы отчетности, презентации и т.п.). Также PM способствует, чтобы начали вырабатываться и негласные правила отношений и взаимодействий.

Подводя итог всему вышесказанному, хотелось бы еще раз обратить внимание на актуальность распределения рабочего времени каждого руководителя организации, на его умение четко, ясно, быстро доводить информацию до своих подчиненных, получать все необходимые сведения от них, принимать своевременно правильное решение. Анализируя эффективность проведения делового совещания с психологической точки зрения, чаще всего руководители допускают такие ошибки, как отсутствие системы в подготовке и проведении совещаний, излишняя централизация при принятии решения, превращающая низовые звенья управления в формальных исполнителей и лишающая их инициативы, отсутствие конкретной сущности в принятых решениях. В области обучения команды менеджеров выяснено, что были значительно увеличены затраты на обучение персонала, т.е. организация изменила свое отношение к развитию персонала. Однако необходимо увеличить количество обучающих программ.
Так же выяснено, что проводимая на предприятии аттестация команды менеджеров приносит плоды, но редкость ее проведения и официальность результатов психологически травмирует работников.
Результаты проводимого кадрового резерва говорят о достаточно эффективном развитии команды менеджеров предприятия в рамках планирования их карьеры.
Основное условие нормального функционирования организации — формирование целостной системы управления команды менеджеров на базе комплексного проектирования этой системы, которое должно предшествовать изменениям внутренней и внешней среды организации, а не следовать за ними, обеспечивая ее постоянное развитие и совершенствование, являясь залогом ее экономической и социально-психологической эффективности.
Изменения в системе управления команды менеджеров, прежде всего, нацелены на улучшение работы в области управления команды менеджеров
и на повышение эффективности работы команды менеджеров предприятия. Разработка нововведений в системе управления команды менеджеров может быть осуществлена на основе проведенного исследования существующей системы управления команды менеджеров, выявления ее недостатков и возможностей, а также с учетом требований последних тенденций в области управления команды менеджеров и специфики развития предприятия.
Основной структурой, обеспечивающей целостность системы управления команды менеджеров должна стать служба управления команды менеджеров, которая совместно с правлением вырабатывает и реализовывает кадровую политику организации, в которой заложены целевая установка организации и основные задачи по использованию кадров для достижения общих целей.
Управление проектом МФЦ «Италмас» предполагает организацию, планирование, руководство, координацию трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении всего цикла, направленных на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.
Таким образом, анализ процесса формирования команды проекта позволил выявить особенности управления процессом формирования команды проекта. Для целей управления проектом МФЦ «Италмас» разработаны организационная структура команды проекта и матрица ответственности.