«Управление конкурентоспособностью клиентоориентированной фирмы»

Целью работы является описание процесса управления конкурентоспособности клиентоориентированной фирмы и, как следствие, разработка рекомендаций по ее увеличению.

Клиентоориентированное предприятие должно иметь в структуре все пять вышеперечисленных отделов, соответственно показатель эталона равен пяти. Поэтому на данный момент максимально возможный показатель y1 равен пяти при условии, что на предприятии существуют все пять необходимых отделов, следовательно, y1 стремится к единице.
По факту в большинстве российских предприятий имеются только два отдела: отдел продаж и гарантийный. Применив формулу (1) из парграфа 1.2, получаем средний числовой показатель оценки данного критерия, равный 0,4, а соответственно, усредненный резерв улучшения этого показателя равен 0,6.
Клиентоориентированные предприятия осуществляют не только гарантийные обязательства перед своими клиентами, но предлагают дополнительные услуги.
Поэтому критерий y2 мы рассматриваем с позиции качественного осуществления гарантийного обслуживания и с точки зрения количества дополнительных услуг.
Как пример рассмотрим ситуацию с предприятиями в сфере жилищного строительства многоквартирных домов, которые стремятся предложить клиенту, помимо приобретения жилья, дополнительные услуги:
ведение сделки;
юридические консультации;
предоставление услуг по внутренней отделке жилья;
наличие гарантийного обслуживания на внутреннюю отделку;
услуги платного подземного паркинга;
услуги по охране территории;
услуги по уборке подъездов и близлежащих территорий;
наличие закрытой спорт-площадки для взрослых (теннисный корт, тренажеры);
наличие детской площадки с прорезиненным покрытием.
Несмотря на возможность предоставлять клиенту намного больше, чем просто приобретение жилья, в большинстве российских предприятий не представлен вышеперечисленный спектр услуг, зачастую он ограничивается ведением сделки, предложением по внутреннему ремонту и гарантией, т.е. тремя видами услуг.
Соответственно, фактический показатель клиентоориентированности оцениваемого предприятия по сравнению с эталонным, без учета весомости, равен 0,33.
Следующий критерий y3 дает возможность соотнести количество новых клиентов в оцениваемом периоде с предыдущим отчетным периодом, показывая динамику роста/спада числа клиентов. Отслеживая отчетность по новым клиентам, предприятие может определить качество работы, направленной на привлечение новых клиентов, а также прогнозировать рост количества ожидаемых клиентов.
Кроме выгодной цены, предприятию в современных условиях необходимо предложить потребителям еще и дополнительный набор клиентоориентированных потребительских свойств, которых нет у конкурентов.
Поэтому критерий y4 (уровень выполнения пожеланий клиентов) позволит оценить работу с обращениями-пожеланиями клиентов посредством соотношения количества обработанных и реализованных заявок к общему числу поступившим обращений от клиентов.
Следующий фактор, влияющий на клиентоориентированность предприятия, который необходимо определить — это y5 (снижение стоимости услуг с учетом применения инновационных технологий).
Значимость (или весомость) критериев можно определить двумя способами: экспертным и расчетным.
Экспертный метод заключается в оценке экспертами степени влияния каждого критерия клиентоориентированности по пятибалльной шкале, где пять — это наибольшая степень влияния критерия.
На основе установленной приоритетности критериев разрабатывается план мероприятий. Прежде всего, необходимо реализовать резервы улучшения превалирующего критерия, который был определён по итогам экспертного и расчетного методов.
Разработав систему получения обратной связи по поводу потребительских предпочтений клиентов, предприятию необходимо проанализировать качество продукции и услуг послепродажного обслуживания и на основе полученных результатов разработать стратегию развития сервисных услуг и мероприятий по совершенствованию соответствующих производственно-технологических процессов.
Следует отметить, что все вышеперечисленные мероприятия требуют финансовых вложений, и поэтому при планировании и реализации мероприятий необходимо учитывать лимит инвестиционных средств, которые может выделить предприятие.
После того как все мероприятия запланированы, на пятом этапе необходимо рассчитать плановые показатели, которые должны быть достигнуты предприятием в определенный срок. По истечении запланированного периода необходимо провести сравнение фактически достигнутых результатов и сопоставить.
Уровень клиентоориентированности предприятия по своей значимости является одним из важнейших комплексно-базовых показателей, определяющих конкурентоспособность предприятия и его соответствие конъюнктуре рынка в целом.
Предложенная модель оценки и развития клиентоориентированности определяет уровень соответствия выбранной стратегии учету потребительских предпочтений при реализации плана мероприятий, направленных на обеспечение конкурентоспособности предприятия.

Подводя итог вышесказанному, следует отметиться, что в условиях стремительно развивающихся социально-экономических отношений, компании вынуждены прибегать к новым стратегиям развития с целью повышения конкурентоспособности на региональном, федеральном и мировом уровнях.
В работе были решены все задачи, а именно:
Дано понятие клиентоориентированности, как определенной концепции построения предпринимательской деятельности, основанной на систематическом удовлетворении нарастающих потребностей конечных потребителей производимого товара или предоставляемой услуги, который осуществляется на всех уровнях управления и в каждом подразделении фирмы;
Представлен метод расчета количественных характеристик с помощью трансформации качественных показателей в количественные, состоящий из пяти этапов;
Описаны методические основы оценки конкурентоспособности клиентоориентированной фирмы;
Дана основная социально-экономическая характеристика ресторана быстрого обслуживания «Subway», проведен анализ потребителей и основных конкурентов;
Проведен анализ основных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз компании;
Разработаны рекомендации по повышению конкурентоспособности сети, направленные на выяснение причин привлекательности сети, необходимость постоянного и всестороннего анализа клиентов, а также общение с ними.
Разработанные рекомендации позволят компании «Subway» выстроить долгосрочные взаимоотношения с существующими и потенциальными потребителями. А все это возможно достичь при грамотной кадровой работе, максимальной вовлеченности всего трудового коллектива, который необходимо мотивировать и поощрять за следование стратегии клиентоориентированности.