сравнительный анализ типов управления персоналом на примере предприятий разных государств

Целью курсовой работы является сравнительный анализ типов управления персоналом на примере предприятий разных государств.

В американской модели во главу угла ставится личная эффективность каждого работника. Каждый сотрудник отвечает исключительно за свои задачи и цели. При этом даже руководитель зачастую оценивается не по групповой эффективности подчиненных, а по достижению личных целей руководства. В частности, для этих целей разработана система оценки MBO.
Основным направлением деятельности компании в области управления персоналом является мотивация, причем преимущество с большим перевесом отдается денежной материальной мотивации. Компания оптимизирует расходы, добивается максимальной отдачи от фонда оплаты труда сотрудников.
Ресурс работника в такой организации (с чистой американской моделью) краткосрочен. В короткие сроки работник адаптируется к условиям и задачам труда, добивается максимальной личной эффективности, демонстрирует повышенные темпы работы. Однако в таком быстром темпе может работать далеко не каждый. И сотрудник может либо быстро подниматься по карьерной лестнице, если он себя чувствует комфортно в таких жестких конкурентных условиях, либо проявлять эмоциональную усталость (СЭВ), снижение работоспособности в среднесрочной и даже краткосрочной перспективе. В американской модели сотрудник либо очень продуктивен, либо не нужен.
Реализация американской модели в чистом виде приводит компанию к необходимости подстегивать конкуренцию между сотрудников. Ни о каком эффекте синергии и командообразовании в этом случае речи идти не может. Каждый отвечает сам за себя и получает исключительно по своим заслугам.
Примеры доминирования черт американской МУП можно найти на предприятиях, ведущих бизнес, в отраслях с высокой конкуренцией: KPMG, Delloitte, PWC, E&Y, British American Tobacco, Tikkurilla и др.
Основные принципы американского менеджмента представлены в таблице 1.5.

Цель курсовой работы является достигнутой: проведен сравнительный анализ типов управления персоналом на примере предприятий разных государств.
В ходе достижения цели были решены следующие задачи:
Изучена кадровая стратегия как основа формирования типа управления персоналом;
Определено понятие «модели управления персоналом» и представлена характеристика основных типов управления персоналом;
Дана характеристика Schlumberger и ПАО «Газпром»;
Выявлены особенности типа управления персоналом в Schlumberger и ПАО «Газпром» методом сравнительного анализа;
Разработаны рекомендации по совершенствованию типа управления персоналом для ПАО «Газпром»;
Представлена социально-экономическая оценка разработанных рекомендаций.
Тип управления персоналом, принятый в Schlumberger, тяготеет к западноевропейской модели управления персоналом. Действительно, компания нацелена на наращивание конкурентных преимуществ путем усложнения технологий, сокращения издержек и рационализации управления. Сформирована организационная культура с преобладанием адхократических черт, стимулирующая творчество и партнерство. В системе мотивации высокую долю занимают долгосрочные программы участия в прибыли. В число приоритетов системы управления персоналом входят оценка и обучение персонала, привлечение высоко квалифицированных работников.
Тип управления персоналом, принятый и реализуемый в ПАО «Газпром», представляет собой синтез всех трех рассмотренных моделей управления персоналом. Так, компания предлагает сотрудникам беспрецедентно высокие стандарты социального обеспечения и защиты, приветствует преемственность поколений среди рабочих, что характерно для японской модели. При этом компания также предлагает высшему менеджменту участвовать в капитале компании, затрачивает значительные средства на обучение и развитие менеджеров, что типично для западноевропейской модели. При этом конкурентная стратегия (максимизация рынка сбыта, наращивание объемов добычи и продаж), а также вертикальная интеграция и жесткое подчинение головному офису являются характерными чертами американской модели управления персоналом.
Как показал проведенный анализ, действительно можно говорить о наличии значимых отличий в типах управления персоналом, выбираемых предприятиями разных государств. Более того, даже выйдя на глобальные рынки, компании сохраняют характерные особенности в управлении персоналом. Сравнительный анализ показал, что тип управления персоналом, принятый и реализуемый в ПАО «Газпром», является амбивалентным, т.е. обладающим размытыми чертами различных моделей управления персоналом.
С целью перехода к концепции устойчивого развития в управлении персоналом и с целью наращивания долгосрочных конкурентных преимуществ Группе Газпром необходимо провести совершенствование системы управления персоналом в следующих направлениях:
Внедрение комплексной системы оценки персонала для понимания реального состояния кадрового потенциала на предприятиях Группы Газпром и опережающего воздействия на причины снижения кадрового потенциала;
Применение мероприятий по развитию адхократических черт корпоративной культуры предприятий Группы Газпром с целью интенсификации творческого труда и инновационной деятельности персонала;
Реорганизация кадровой службы с выделением в структуре Департамента по работе с персоналом подразделения Стратегической работы с персоналом.
Реализация разработанных рекомендаций позволит получить положительный социальный эффект за счет повышения содержательности труда работников, снижения риска профессионального выгорания, повышения уровня вовлеченности персонала, повышения уровня доверия работников кадровой службе и качества коммуникации между кадровой службой и всеми звеньями менеджмента. Положительный экономический эффект ожидается от ускорения темпов реализации управленческих решений, от повышения объемов прибыли от инновационной деятельности, а также от повышения скорости достижения стратегических целей Группы Газпром за счет реализации рациональной активной кадровой политики.