разработка стратегического плана развития предприятия ОАО «Ростелеком»

Целью данного исследования является разработка стратегического плана развития предприятия ОАО «Ростелеком».

Стратегия роста предусматривает постоянное значительное доминирование целей краткосрочного и долгосрочного характера над показателями предшествующего периода. Ее, как правило, применяют в динамично развивающихся отраслях со стремительно изменяющимся технологическим процессом. Внутренний рост обычно происходит благодаря расширению ассортимента, а внешний – приобретения бизнес-единиц.
Сокращение. Масштабы поставленных целей сокращаются по сравнению с уровнем прошлых достижений. При использовании подобной стратегии можно выбрать несколько путей: ликвидацию; освобождение от лишнего; перепрофилирование или свертывание части деятельности.
Совокупность ограниченного роста, роста и сокращения предусматривает объединение любых из трех перечисленных выше стратегий. Совокупность применима, скорее всего, по отношению к большим компаниям, которые активно функционируют сразу в нескольких отраслях.
После рассмотрения руководством предложенных стратегических альтернатив осуществляется выбор конкретной стратегии. Его цель — отыскание стратегической альтернативы, максимально повышающей эффективность предприятия на долгосрочный период. Конечный выбор общей стратегии существенно влияет на предприятие в целом, и потому, чтобы стратегический выбор был максимально эффективным, высшему менеджменту необходимо иметь ясную, согласованную концепцию предприятия на долгосрочную перспективу [21, с.126-127].
Стратегический выбор менеджмента предприятия подвержен влиянию различных факторов: а) риск – определяет, какую степень риска руководство может считать приемлемой; б) прошлые стратегии; в) реагирование на владельцев; г) фактор времени в процессе принятия решений может способствовать как успеху, так и неудаче предприятия [4].
На процесс выбора стратегии также влияет ряд факторов: характер бизнеса предприятия и его отраслевые особенности; состояние внешнего окружения; особенности целей, которые поставлены перед организацией; степень риска; внутрифирменная структура, сильные и слабые стороны [25].
Канадский профессор Генри Минцберг провел фундаментальные исследования по изучению работы высшего менеджмента и выделил основные подходы к формулировке стратегии предприятия, которые определяются личностными характеристиками и системой ценностей менеджмента высшего звена: альтернативный (адаптивный), предпринимательский и плановый [20].
Альтернативный образ действий – обучение с помощью накопленного опыта использует возможность и необходимость модифицирования стратегии с учетом влияния внешних импульсов, имеющих место при ее реализации. Действия в большей степени направлены на оперативное решение возникающих проблем, чем на поиск новых возможностей. Разрабатываемая стратегия состоит из своего рода фрагментов и в буквальном смысле «выкраивается» создателями, которые готовы в любой момент изменить выбранную линию поведения.
Предпринимательский образ действий. В рамках этой модели формирование стратегических альтернатив происходит на подсознательном уровне — в голове руководителя, как правило, предпринимателя, глубоко понимающего логику конкретного вида бизнеса и отличного владеющего ситуацией. Опыт дает возможность скомпилировать свой взгляд на проблему, наметить пути ее решения и обеспечить продвижение к успеху в будущем. Особое внимание сосредоточено на развитии потенциала предприятия, а текущие проблемы при этом отодвигаются на второй план.
Плановый образ действий. С позиции этого подхода выработка стратегии рассматривается в качестве контролируемого мыслительного процесса, который материализуется в систему планов. Такой образ действий подразумевает не только активный поиск новых возможностей, но и своевременное решение текущих проблем. Рассматриваемая классическая модель нуждается в наличии централизованного штата сотрудников и направлена на достижение конкретного стратегического положения предприятия во внешней среде [11, с.26-28]. Подобные стратегии формируются специалистами в области планирования.
Таким образом, рассмотрев теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятия, можно сделать выводы о том, что универсальной и единой стратегии для всех предприятий и организаций не существует, так как каждое предприятие по своему уникально и своеобразно. Вместе с тем процесс разработки стратегии развития предприятия также уникален, потому что зависит от места предприятия на рынке, динамики его развития, потенциала, поведения конкурентов, особенностей производимых им товаров и оказываемых услуг, положения экономики, культуры и т.д.
2 Процесс разработки стратегии ОАО «Ростелеком», ее значимость и роль в развитии предприятия

После изучения теоретических аспектов разработки стратегии развития предприятия, пришли к следующим выводам.
Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. На сегодняшний день отсутствие стратегии предприятия мешает ему развиваться. Ее основная задача заключается в том, чтобы перевести предприятия из его сегодняшнего состояния в желаемое.
Объектом данного исследования выступает общество с ограниченной ответственностью «Ростелеком». Предметом деятельности предприятия является строительство. Предприятием выбрана стратегия фокусирования, которая основывается на выборе какого-то из сегментов отраслевого рынка и достижении на нем безусловных конкурентных преимуществ. В случае ОАО «Ростелеком» - это рынок коммерческой недвижимости среднего уровня.
Высшим звеном управленческой системы выступает собрание участников ОАО «Ростелеком». На предприятии используется линейно-функциональная организационная структура.
По проведенному экономическому анализу выявили, что несмотря на получение стабильного размера прибыли, показатели эффективности ОАО «Ростелеком» в 2012 году снизились. Это касается и показателей рентабельности продаж, рентабельности продукции и фондоотдачи.
В целом на деятельность ОАО «Ростелеком» оказывают влияние различные внешние и внутренние факторы. При этом, предприятие может повысить положительное и снизить отрицательное влияние за счет: укрепления действий на рынке, поддержания хороших отношений с властью; планирования своих действий; обеспечения эффективной маркетинговой политики, повышения качества работ и снижения цен; разработки политики по завоеванию новых потребителей; внедрения более экономичных технологий; привлечения заемных средств; стимулирования сбыта; использования Интернет.
До сих пор ОАО «Ростелеком» работало только в пределах г. Казани и ближайших районов. Больше было занято на рынке коммерческой недвижимости. В дальнейшем предприятие планирует расширить свою деятельность и ее масштабы, в том числе географически. ОАО «Ростелеком» хочет более углубленно внедриться в рынок
Итак, для ОАО «Ростелеком» в качестве стратегии функционирования была выбрана стратегия дифференциации.
На основе системы сбалансированных показателей мы разработали стратегию развития и роста ОАО «Ростелеком», которая заключается в увеличении рентабельности продукции на 5,0% и рентабельности продаж на 3,2% в 2014 году за счет роста объема сбыта на 50%, снижения уровня затратоемкости по себестоимости на 2,09%, по управленческим расходам на 7,65% благодаря сокращению условно-переменных затрат. Увеличить объем продаж возможно на основе повышения лояльности заказчиков на 20%, увеличения клиентской базы на 35% (за счет высокого качества, широкого ассортимента, рекламы, Интернет-сайта). Высокое качество, в свою очередь, дает возможность и снизить затраты на производство. Также в этом значительную роль играют разработка системы бюджетирования, проведение инвентаризации материальных ценностей, снижение текучести кадров путем мотивации труда, разработка оптимизированной системы оплаты труда. Для повышения производительности труда на 60% также, в первую очередь, нужно добиться роста объема сбыта при относительно небольшом увеличении численности работников. Немалую роль здесь играет мотивация работников, снижение текучести кадров, обучение и повышение квалификации работников, и разработка должностных инструкции.