Разработка функциональных стратегий предприятия в сфере гостиничного бизнеса: теория и практика

Целью настоящей работы является анализ функциональных стратегий предприятия в сфере гостиничного бизнеса.

Фирма, которая хочет стать конкурентоспособной, должна избрать для достижения этой цели самые разнообразные пути, но сделать выбор она должна обязательно. М. Портер сказал: «Если фирма застревает посередине между двумя или несколькими стратегиями конкурентной борьбы», то часто это выражение ее нежелания выбрать способ, которым она хочет вести конкурентную борьбу. Она старается добиться конкурентных преимуществ всеми средствами, но не приобретает их ни в одной сфере, поскольку достижение разных типов конкурентных преимуществ обычно связано с взаимно несовместимыми действиями» [2].
Неимение стратегии или ошибки в ходе ее выбора ведут к неэффективному использованию ресурсов, а самое главное - теряется время, которое является самым невосполнимым фактором рыночного успеха.
В настоящее время около 20% крупных американских корпораций пользуются системой стратегического управления, а ее отдельные составляющие присущи 75% компаний. При этом методы стратегического управления сочетают стратегические подходы к постановке задач и программно-целевые подходы к их реализации.
Часто в хозяйственной практике бывает так, что разным причинам стратегия не реализуется. В таком случае фирма обязана идти на ее корректировку. К наиболее типичным случаям, заставляющие вносить изменения в стратегию фирмы, обычно относят следующие:
− стратегия не обеспечивает удовлетворительных показателей объема реализации и прибылей в течение нескольких последних лет;
− фирмы-конкуренты резко изменили свою стратегию, что оказывает существенное влияние на характеристику рынка;
− произошли изменения других внешних факторов, которые влияют на деятельность фирмы;
− открылись перспективы для принятия мер, которые в состоянии значительно увеличить прибыль;
− изменились или возникли новые предпочтения покупателей или наметились тенденции к изменениям в этой области;
− поставленные в стратегии задачи уже решены.
Элементы организации стратегического управления требуют четкого согласования. Очень часто неудачи в сфере реализации стратегии связаны с тем, что в стратегии, которая составлена в точном соответствии с рыночной внешней средой, либо организационная структура не учла требования избранного курса и была сохранена в прежнем виде, либо система управления или система оценки не отражали его. То есть, чем выше уровень согласованности и соответствия между каждым элементом стратегического управления, тем выше вероятность успеха [1].
В каком случае нужно обязательно обратиться у стратегии? Таким условием является внезапное изменение во внешней среде фирмы.
В такой ситуации традиционные принципы и опыт организации не соответствуют задачам по применению новых возможностей и не обеспечат предотвращение опасностей. Если у организации нет единой стратегии, то не исключено, что разные подразделения выработают разные, противоречивые и нерезультативные решения. Служба сбыта постарается бороться за возрождение прежнего спроса на продукцию фирмы, производственные подразделения - делать капитальные вложения в автоматизацию устаревающих производств, а служба НИОКР - разрабатывать новую продукцию на базе старой технологии. Это приведет к тому, что возникнут конфликты, задержится переориентация фирмы, и это сделает ее работу неритмичной и неэффективной.
Встретившись с подобными сложностями, фирма должна найти решение двух чрезвычайно трудных проблем: выбрать нужное планирование роста из многочисленных альтернатив и направить усилия коллектива в нужное русло.
Стратегическое управление имеет как плюсы, так и минусы. Используя стратегию, выявляется ряд недостатков и ограничений, указывающие на то, что данный тип управления, как и остальные, не совершенен, его нельзя применить в любой ситуации для решения любой задачи.
Во-первых, стратегическое управление не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего.
Во-вторых, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Нужно осуществить стратегическое планирование, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, которые обязательны к использованию в любых условиях, создать службы, которые осуществляют отслеживание окружения и включение организации в среду.
В-третьих, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения.
В-четвертых, осуществляя стратегическое управление, фирма основное внимание уделяет стратегическому планированию. На самом деле важным элементом стратегического управления является реализация стратегического плана. А это означает, в первую очередь, создание организационной культуры, которая позволила бы реализовать стратегию, систему мотивирования и организации труда. При этом, при стратегическом управлении процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения.
Таким образом, правильный выбор фирменной стратегии - сложная задача, от решения которой зависит будущее отечественной экономики. Решить эту задачу гораздо сложнее, поскольку положение не может быть поправлено никаким указом. Успех принесут лишь сознательные усилия каждого предприятия в отдельности.

При всех негативных факторах, которые предстают перед управлением гостиничного комплекса Клаб (КРК), по результатам анализа конкурентоспособности КРК опережает такого мощного партнера, как УПДК, которое функционирует на рынке уже значительное время, где все системы отлажены и проверены временем. Однако это преимущество может быть потерянным и чтобы этого не произошло автор предлагает следующие рекомендации:
1) Обеспечить восстановление трудовых ресурсов – при формировании рабочих графиков руководствоваться Трудовым Кодексом РФ. Также нужно обеспечить укомплектованность персонала, и обеспечить равномерное распределение нагрузки.
2) Обеспечить обучение и адаптацию персонала.
Необходимо провести тренинги и командообразующие мероприятия на предприятии. Таким образом сотрудники получат ориентиры, на которые будут опираться в процессе своей трудовой деятельности.
3) Обеспечить фиксированное и понятное материальное вознаграждение сотрудникам предприятия. Понятно, что на старте предприятия могут, и возникают, финансовые трудности, и пункты 1 и 3 могут быть невыполнимы, однако пункт 2 вполне может быть осуществим своими силами предприятия с минимальными затратами.
В результате предприятие получит улучшенный психологический климат на предприятии, а регулярное проведение подобных мероприятий, поможет снизить кадровую текучку (которая сопровождается дополнительной нагрузкой и затратами в период обучения новых сотрудников), и заложит некоторый патриотизм в отношении своего предприятия со стороны сотрудников, что в свою очередь является идеологической основой для повышения и удержания уровня качества на предприятии.