Преимущества и недостатки централизованных закупок

Исходя из вышеизложенного, можно констатировать, что в рамках реформы системы закупок для государственных и муниципальных нужд в Российской Федерации положения, которые касаются ответственности должностных лиц за реализацию планирования , претерпели серьезные изменения. Закон о контрактной системе предусматривает ответственность заказчика за планирование деятельности, но реальный механизм действия этих правил еще не сработал на практике.

1.2.Первые модели определения степени централизации снабжения

Централизованные закупки — это метод организации тендеров, при котором деятельность, направленная на выбор исполнителей условий контракта, осуществляется уполномоченным государственным органом, а не самим заказчиком.
Порядок функционирования Института централизованных закупок устанавливается положениями статьи 26 Закона «О системе договоров …» от 05.04.2013 № 44. На государственном или муниципальном уровне создается уполномоченный орган, которая проводит работы по определению подрядчиком договора. В некоторых случаях эти полномочия передаются существующим государственным органам.
Для категорий, которые характеризуются низкой стоимостью закупаемых товаров и услуг и относительно высокими уровнями сложности рынков снабжения (на рынке мало поставщиков или заменителей), строгая централизация не должна проводиться. Это связано, во-первых, с уникальными требованиями к продуктам, во-вторых, с критической важностью технологий, активов, знаний или опыта поставщика, и, в-третьих, со сложностью отслеживания и оценки эффективности закупок.
Однако, несмотря на свою важность и актуальность, матрица Кралича по-прежнему имеет ряд существенных недостатков, которые значительно снижают эффективность при принятии решения о централизации поставок на ее основе: во-первых, не всегда существует прямая связь между стоимостью приобретаемых товаров и услуги и объем потенциальной экономии на затратах на закупки, а во-вторых, сложность рынка снабжения не учитывает возможные рычаги и возможности ведения переговоров со стороны фирмы-заказчика.
Позже, на основе матрицы Кралича, был разработан новый подход к управлениям закупочной деятельностью, который основывается также на портфельном анализе- «Ролевая матрица департамента корпоративного снабжения». Его основными задачами являются во- первых внесение ясности в вопрос о выборах метода корпоративного снабжения, во- вторых послужить инструментом комплексной количественной оценки эффектов экономии на затратах, а в- третьих устранить вышеизложенные недостатки «матрицы Кралича».
Также, как и матрица Кралича, новый подход рассматривает категории закупаемых товаров и услуг в координатной плоскости по степени преобладаний двух параметров. Отличия в том, что в качестве первого параметра ее авторы применяют Потенциал корпоративной результативности закупок, а второго Переговорную позицию фирмы в отношениях с поставщиками.
Так, чтобы определить метод закупочной деятельности, мы должны сначала определить потенциал эффективности корпоративных закупок данной категории (насколько высок или низок ее уровень), а потом понять, насколько сильна переговорная позиция фирмы с поставщиками этой категории. Получив установленного соотношение двух критериев, мы сможем установить необходимую систему для реализации закупочной деятельности , получив в нее несколько рекомендаций по ее настройке: оперативный контроль, централизация, децентрализация, финансовый контроль.