Поведенческая школа управления

Цель работы – рассмотреть особенности поведенческой школы управления.

Таким образом, основными достижениями школы поведенческих наук считаются: использование приемов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности работой и производительности труда; применение науки о человеческом поведении для формирования организации таким образом, чтобы потенциал каждого работника мог быть использован полностью; был сделан вывод о том, что для достижения эффективности управления социальной организацией необходимо научиться управлять поведением людей как членов этой организации.

1.3. Вклад различных представителей в теорию и практику управления

Рассмотрим вклад основных представителей в теорию и практику управления.
1) Д. Макгрегор.
После Второй мировой войны приобрел влияние гуру менеджмента. Сформулировал две совокупности предположений о сущности человека – теорию Х и теорию Y. Считал, что человек не может заставить других людей вести себя определенным образом или, другими словами, «мотивировать» их. Т. е. управленец способен лишь выявить и активировать собственные возможности людей, которые будут реализовываться по их собственным правилам. Подобно Маслоу также расположил потребности по возрастающей, начиная с физиологических и заканчивая «социальными» [13].
Основные положения теории Д. Макгрегора представлены в таблице 1.

Появление поведенческой школы управления было предопределено: резким ростом числа работников в системе управления; ростом внимания к личности работника системы управления из-заглубокой дифференциации работников управления; увеличением количества работников предприятия с появлением профессиональных менеджеров; влиянием на положение работника в системе управления былиизменения, произошедшие в самом управлении.
Основными достижениями школы поведенческих наук считаются: использование приемов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности работой и производительности труда; применение науки о человеческом поведении для формирования организации таким образом, чтобы потенциал каждого работника мог быть использован полностью; был сделан вывод о том, что для достижения эффективности управления социальной организацией необходимо научиться управлять поведением людей как членов этой организации.
Д. Макгрегор сформулировал две совокупности предположений о сущности человека – теорию Х и теорию Y. Расположил потребности по возрастающей, начиная с физиологических и заканчивая «социальными». Ф. Герцберг создал двухфакторную теорию мотивации. Ученый утверждал, что условия контракта с работодателем и физические условия труда – это лишь факторы «гигиены», которые сами по себе не станут действенным средством мотивации. Ведущими мотиваторами всегда будут такие факторы, как собственно работа и межличностные отношения. Р. Лайкерт считал, что менеджеры могли бы достичь наибольшего успеха, если бы создавали такую обстановку, в которой работник видел их заинтересованность в нем и ощущал свою значимость в масштабах и для организации.
К российской действительности нельзя применить в чистом виде теории Д. МакГрегора. Особенностью русского менеджмента является гибкость, приспособляемость, маневренность, диалектичность. Необходимо учитывать: устоявшийся дуализм менталитета; его различия в разных регионах; огромные просторы страны.
В некоторых российских организациях используются нестандартные методы мотивации, которые оказываются весьма эффективными. Можно заметить тенденцию использования работодателями нематериальных методов мотивации. Компании убеждаются, что благоприятный климат в организации, эмоциональная устойчивость сотрудников (отсутствие стрессов, напряжения), признание начальством и коллективом, удовлетворение самим процессом работы увеличивает эффективность производства.
Теория Р. Лайкерта является актуальной и на сегодняшний день, т. к. все без исключения современные компании уделяют большое внимание кадровому потенциалу и стратегии развития персонала организации. Р. Лайкерту удалось обнаружить, что реальные стили управления можно представить в виде четырех моделей. В модели 1 руководитель не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи спускаются сверху вниз уже готовыми. Такая стратегия прослеживалась в компании «Русклимат». Модель 2 предполагает, что руководитель удостаивает подчиненных некоторым доверием, но как хозяин слуг. В модели 3 руководство проявляет большое, но не окончательное доверие к подчиненным. Модель 4 характеризует полное доверие. Такая модель прослеживалась в одной общественной организации, где руководитель считал, что предоставлять подчиненным свободу в поиске самостоятельных решений на поставленные задачи – это нормально.