Курсовая работа на тему «Проблемы оптимального сочетания централизации и децентрализации управления

Цель работы – рассмотреть централизацию и децентрализацию управления.

Эти факторы означают почти неизбежную потерю эффективности фирмы в централизованном управлении. Поэтому переход на новую структуру лучше осуществлять в межсезонье, когда у всех сотрудников есть резерв времени для внутренней реструктуризации, а сокращение прибыли на 10-20% будет выражаться в меньших абсолютных цифрах. Необходимость самого перехода определяется ситуацией и целями фирмы: если не будет обеспечен дальнейший рост, лучшим решением будет «косметическая» коррекция установленных взаимодействий; в других случаях централизация послужит платформой для дальнейшего развития.
Вводя изменения в иерархию власти (что является серьезной потрясением для фирмы), было бы недальновидно ограничиться рассмотрением только формальной цепочки командования. На этой же волне изменений появляется возможность без дополнительных потерь для технологий аудита внедрить более эффективные методы обработки рынка. Это предполагает предварительный сбор рыночной информации партнерами (другими методами, другими людьми) и разработку концепции предприятия. Список возможных действий в рамках этой реорганизации выглядит следующим образом:
- Разделение полномочий и ответственности дирекции.
- Внедрение новых рыночных технологий (копирование рабочих образцов конкурентов с адаптацией, заимствование из других отраслей).
- Оптимизация информационных технологий (проектирование АСУ, реформирование системы планирования, настройка алгоритмов принятия решений).
- определение функциональных обязанностей персонала (не подробные инструкции - на этапе внесения изменений детализация замедляет процесс).
- Корректировка системы финансового стимулирования с учетом изменившихся функций работников.
Таким образом, весь проект приобретает объем, который необходимо оценить заранее, иначе его просто невозможно будет выполнить. Его реализация сопряжена со значительными трудностями и в определенной степени рискованна: полезный эффект не получается автоматически при произвольной конструкции.
Для предприятий, работающих на нескольких рынках с большим количеством сотрудников, децентрализация становится актуальной, что увеличивает независимость подразделений. Необходимость децентрализации не так четко обозначена симптомами.
Иногда причины его ввода - подсознательная установка головы: «Я не могу справиться с большим, слишком сложным, успешно справиться с маленьким защитником». В этом случае трудно ожидать положительного результата от структурной перестройки. Длительное и сложное прохождение команд, потеря качества обслуживания клиентов также могут быть следствием многих функциональных недостатков. О целесообразности реформ нужно судить по рынку: если компания работает с радикально разными группами потребителей (по качеству или географическим особенностям) - децентрализация вряд ли ухудшит ситуацию, даже если вы не решите задачу [5, с. 137].

Таким образом, полномочия в структуре управления не всегда распределяются равномерно и могут по тем или иным причинам концентрироваться главным образом на верхних или нижних «этажах». Затем в первом случае происходит централизация управленческих полномочий, а во втором - их децентрализация.
Централизация и децентрализация управления могут развиваться как в ширину, так и в глубину. В первом случае речь идет об увеличении числа проблем, контролируемых этим субъектом; во втором - об их более детальном и детальном изучении, которое в противном случае могло бы проводиться на нижних этажах иерархии управления.
В то же время, есть организации, которые не поддаются децентрализации, хотя это необходимо - поэтому часто существует ложная децентрализация, связанная только с формой, но не с сущностью процессов.
В скелетной структуре роль «коллективного центра» играют несколько равных подсистем с более мощными полномочиями, чем другие. Такая организация не позволяет какой-либо одной из основных подсистем выполнять операцию, которая находится «вне правил». В такого рода системах очень важно разработать правила игры, которые выполняются всеми участниками скелетной (каркасной) системы.
Многие фирмы имеют скелетную структуру, где роль центра играют руководство, совет директоров, а правила игры для них - устав компании.
Поэтому наиболее рациональной является степень централизации или децентрализации, при которой организация достигает наилучших результатов.