этно-, поли- и геоцентризма

Целью работы является выявление сравнительных преимуществ трех стратегий кадровой политики международных компаний: этно-, поли- и геоцентризма.

Генеральной целью реализации кадровой политики организации является обеспечение качества ее персонала на уровне, позволяющем наиболее эффективно «реализовать стратегические цели и политические задачи организации на каждом этапе ее деятельности». Цель реализуется посредством решения задач в каждой из четырех выделенных нами областей.
Вследствие проведенного анализа особенностей международных компаний, действующих в рамках нескольких государств одновременно, а также проведенного анализа функций и форм осуществления кадровой политики компании как средства управления организационным поведением сотрудников, необходимо отметить, что менеджмент международной фирмы усложняется по сравнению с национальным менеджментом в результате необходимости учета национальных различий экономического, политического, правового и культурного порядка при организации бизнеса. Поэтому для того чтобы демонстрировать гибкость и адекватно отвечать на требования изменяющейся международной среды, международные менеджеры должны придавать особое значение формированию позитивной корпоративной культуры, приспособлению стратегий, организационных структур и форм координации и контроля к конкретным условиям конкуренции.
Соответственно, кадровые политики международных организаций целесообразно сравнивать, используя целый ряд критериев:
доминирующие ценности компании
способ транслирования ценностей
управление коммуникациями
различие в отношении к персоналу материнской и дочерних компаний
степень регламентации кадровой политики
контроль исполнения регламентов.
Доминирующие ценности демонстрируют те ценностные ориентиры и установки, которые лежат в основе существующей кадровой политики международной организации.
Способ транслирования ценностей представляет собой ведущий способ, при помощи которого международная компания передает свои ценности и стратегические цели от высшего руководства к более низшим уровням иерархии, а также от головного офиса к дочерним компаниям.
То, каким образом международная организация управляет коммуникациями, является крайне важным, поскольку коммуникации представляют собой своего рода кровеносную систему организации. Именно эффективная регламентация коммуникаций в компании позволяет усилить корпоративную культуру, облегчить управление организационным поведением.
Различие в отношении к персоналу материнской и дочерней компании может быть или отсутствовать. Если различия замечены и отражаются в кадровой политике компании, то важен их характер и степень выраженности.
Как мы отмечали выше, представить себе международную компанию без регламентированной кадровой политики невозможно. Именно кадровая политика является инструментом управления организационным поведением сотрудников компании как в головной компании, так и в дочерних. Важно установить ту степень, с которой регламентирована кадровая политика, и определить способ регламентации.
Заключительным критерием, который выбран нами в качестве рабочих критериев для аналитической части данной работы, является контроль исполнения регламентов. Контроль может быть организован различным образом, а функции контроля и полномочия по поощрению/наказанию сотрудников могут быть возложены на различных руководителей.
Данные критерии положены нами в основу анализа сравнительных преимуществ трех видов кадровой политики международных компаний, проводимого во второй главе данной работы.

Границы между рассмотренными группами международных компаний весьма подвижны, что обуславливает возможность перехода одной формы в другую. Поэтому при всей распространенности предложенной системы Перлмуттера, она представляет собой «некоторую типологию менталитета менеджеров ТНК, но вряд ли может считаться классификацией стратегий ТНК» . Эта система из трех видов ТНК может выступать основной концептуального подхода к описанию особенностей ведения деловых операций корпорации за рубежом и принятия соответствующих управленческих решений. Так, нами рассмотрены три вида кадровой политики ТНК на основе этих трех управленческих подходов.
Нами в ходе анализа определено, что кадровая политика всех трех типов имеет свои преимущества и недостатки. Поэтому решение о принятии стратегии и ее модификации (приспособлении под конкретные условия деятельности компании) необходимо принимать взвешенно. Например, используя модель «глобальная интеграция – учет национальных условий», предложенную K. Прахаладом и И. Дозом [Prahalad, 1976; Prahalad, Doz, 1987]. Типологическая модель учитывает влияние потребности в глобальной координации и интеграции, обеспечивающей преимущества эффективности, а также влияние необходимости учета национальных условий, с другой стороны, на выбор стратегии МНК.
Степень необходимости учета национальных условий определяется, в частности, особенностями отрасли (продукта, услуги), в которой действует компания. Компания, оперирующая в глобальной отрасли, может не адаптировать свои продукты или услуги к требованиям национального рынка или ограничиться минимальной адаптацией (отрасли IT и офисной техники, автомобилей, бытовой техники, нефтяной и газовой отрасли, химии, PCP и HCP и др.). В то же время компании, занятые в мультилокальной отрасли, должны серьезно изменять свои продукты и услуги, приспосабливаясь к национальным стандартам, вкусам, традициям и т. п. (пищевые продукты, напитки, страхование и др.).
Вторым фактором является степень необходимости координации и интеграции подразделений МНК в разных странах. Необходимость интеграции возникает в том случае, когда корпорация, определяя место осуществления каждого вида деятельности в цепочке ценности, пытается использовать экономию размещения.
Также важно осознать «охват территории» и определить степень различия ценностей на филиалах. Если ценности существенно различаются, целесообразно не использовать этноцентрическую модель, или (при выборе этноцентризма несмотря ни на что) ожидать снижения социально-психологического климата в коллективе и повышения конфликтности.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что кадровая политика компании при грамотном выборе стратегии может стать весомым конкурентным преимуществом. При выборе неэффективной стратегии актуализируются все описанные нами выше кадровые проблемы, и компания теряет конкурентоспособность.