анализ соответствия практики управления ООО «Газпром Трансгаз Екатеринбург» этапу жизненного цикла, на котором находится данная организация, и разработка комплексных рекомендаций по ее совершенствованию

Цель исследования – анализ соответствия практики управления ООО «Газпром Трансгаз Екатеринбург» этапу жизненного цикла, на котором находится данная организация, и разработка комплексных рекомендаций по ее совершенствованию.

При принятии управленческих решений используются исходящие отчетные данные морально устаревшего программного комплекса 1С:Предприятие, 7.2, или формировании менеджерами компании сводных отчетных данных в таблицах Microsoft Excel. Таким образом, можно говорить о неиспользовании в системе управления ООО «Газпром Трансгаз Екатеринбург» современных технических средств, обеспечивающих систему управления торговой компанией.
С практической точки зрения персонал представляет собой важнейший ресурс предприятия, эффективная реализация потенциала которого требует специальных решений в зависимости от особенностей конкретных производственных задач.
В процессе анализа кадрового потенциала ООО «Газпром Трансгаз Екатеринбург» изучим:
1. Обеспеченность предприятия персоналом
2. Качественный состав персонала
3. Движение кадров предприятия
4. Эффективность использования персонала предприятия
Теперь изучим темп роста численности персонала ООО «Газпром Трансгаз Екатеринбург» (таблица 2).
Таблица 2
Темп роста численности персонала за период с 2015 по 2017 гг.
Категории персонала 2015 2016 2017 Темпы роста %

Анализ системы управления в ООО «Газпром Трансгаз Екатеринбург» позволил выявить следующие недостатки:
1)Кадровая работа на ООО «Газпром Трансгаз Екатеринбург» ведется очень слабо, лишь в том минимуме, которые отвечают требованиям действующего законодательства.
2)В компании отсутствует налаженная системная работа по подбору и найму кадров, организации адаптации персонала.
3)Ведутся частично или не ведутся вообще работы по обучению, развитию персонала, управлению его производительностью, развитию внутренних коммуникаций, организационному развитию, разработке стратегии управления персоналом.
4)Реальная оценка квалификационного уровня персонала в настоящее время производится только один раз при приеме на работу путем рассмотрения документов о квалификации и собеседования с руководителем подразделения.
5)Периодическая аттестация работников на соответствие уровня профессиональной подготовки требованиям профессии по факту носит чисто формальный характер.
6)Система мотивации, внедренная в компании, не обеспечивает надлежащего стимулирования ее работников к повышению эффективности своего труда.
И как результат неэффективной системы управления персоналом в ООО «Газпром Трансгаз Екатеринбург» крайне высокая текучесть кадров (коэффициент текучести кадров в 2017 году составил 25,71%) и, при этом, очень высокий удельный вес увольнения работников по собственному желанию – 60% всех увольнений.
Исходя из выявленных недостатков системы управления в ООО «Газпром Трансгаз Екатеринбург», в работе сформулированы основные мероприятия по совершенствованию системы управления, оценены ожидаемые результаты, и произведен расчет эффективности от внедрения предлагаемых мероприятий совершенствования системы управления персоналом:
Главным мероприятием по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Газпром Трансгаз Екатеринбург» должна стать введение дополнительной отдельного структурного подразделения по управлению персоналом, подчиненного непосредственно директору компании. Учитывая, что в ООО «Газпром Трансгаз Екатеринбург» относительно небольшой штат работников – 35 человек, функции такого структурного подразделения может выполнять один специалист – менеджер по управлению персоналом.
Недостатки существующей стратегии организации:
Существующая стратегия не может учесть необходимость наладить собственное производство электронных компонентов, невзирая на то, что на компанию оказывается серьезное давление со стороны изготовителей электронных компонентов;
Имеющейся стратегией не предусматривается увеличение доли рынка, что необходимо на данной стадии развития компании, то есть неуклонный рост конкуренции в данном секторе.
Изучение по методике БКГ показало, что ООО «Газпром Трансгаз Екатеринбург» можно включить в «звезды», так как данная организация имеет высокую относительную долю рынка в быстрорастущей отрасли. Предприятию необходимы значительные инвестиции к расширению производственных возможностей и увеличению оборотного капитала.
В соответствии с проведенным анализом, стратегическое направление деятельности организации – повышать долю рынка. Вместе с тем возможно выдвижение следующих стратегических альтернатив:
Повышение рыночной доли стандартными методами (применение конкурентных преимуществ и действенная маркетинговая деятельность: усиленная рекламная кампания, принятие участия в выставках, ценовая гибкая политика и т.д.);
Повышение рыночной доли за счет концентрической диверсификации (новый товар будет иметь связь в технологическом и маркетинговом плане с основной продукцией).
В соответствии с проведенным анализом, более эффективная стратегическая альтернатива для ООО «Газпром Трансгаз Екатеринбург» - стратегия повышения рыночной доли за счет концентрической диверсификации.