Совершенствование системы мотивации труда в авиакомпании

Целью курсовой работы является изучение теоретических и практических аспектов системы мотивации труда персонала сотрудников ПАО «Аэрофлот – Российские Авиалинии», и разработка направлений повышения эффективности системы мотивации.

Итак, что касается стимулов материального характера, то это некий пакет предприятия компенсационного плана. В российской практике трудовых, социальных отношений под компенсациями принято понимать выплаты, которые связаны с возмещением убытков, расходов и тому подобное. Точно в такой трактовке слово применяется в ТК РФ [3].
Отметим, что с понятием вознаграждения связано прочее значение этого слова. Итак, на практике трудового стимулирования работников в компаниях Запада, часто и в российских компаниях применяется собственно второй смысл слова «компенсация». Ученые Н. Ш. Епифанова и Р. И. Акмаева анализируют это понятие как награду за качественный человеческий капитал от сотрудника, за эффективное его использование в работе [5, c. 390]. Отсюда можем сказать, что любые вознаграждения, которые имеют внешний характер, что поступают работнику от его работодателя, по причине наличия трудовых, а также социальных отношений между сторонами, имеют общую сущность. Это доход или компенсация вложений в развитие и формирование. В данном плане под компенсациями можно рассматривать любые внешние вознаграждения, которые имеют оценку в форме денег – вне зависимости от того, в какой форме они осуществляются в тот или иной момент: в денежной, натуральной форме, как услуга (особенно – как компенсация расходов за аренду жилья, за обучение) [7, c. 312].
Таким образом, ряд компенсаций, которые используются компанией для вознаграждения работникам в то или иное время, - это и есть компенсационный пакет предприятия. Распространенным определением компенсационного пакета является следующая трактовка: Так, компенсационный пакет представляет собой различные льготы, нематериальное и материальное вознаграждение, получаемые персоналом как компенсация за предоставление компании своего здоровья, времени и результатов работы. К тому же компенсационный пакет может быть применен как в целях привлечения работников, так и для формирования у них чувства защищённости и уверенности, а также мотивации и стимулирования их трудовой деятельности [17, c. 231].
Стоит отметить, что процесс развития, изменений в компенсационном пакете – непрерывный. Обычно, в структуре выделяется 2-4 группы. Сегодня в российской практике распространенным считается подход, согласно которому в структуре исследуемого пакета есть только 2 группы компенсаций:
- выплата денежного вознаграждения – компенсация работнику за его деятельность на благо предприятия, а также за выполнение на должности конкретных обязанностей, на рабочем месте: оклады, премии, а также собственно зарплата;
- льготы социального характера [19, c. 65].
Н. Ш. Епифанова и Р. И. Акмаева анализируют структуру компенсационного пакета, которая имеет 3 группы: основная зарплата, дополнительная оплата (побудительные выплаты, премия), а также льготы социального плана (рисунок 2). Обычно не меняющаяся часть вознаграждения – это основная зарплата. Она формируется по основному окладу должности – за время, отработанное по факту, а также на основании надбавок [5, c. 320].
В то же время должностной оклад сотрудников определяется на основании ранга занимаемой должности, а также по тарифному разряду. Что касается доплат, то они вводятся для того, чтобы учитывать индивидуальные способности работника: за знание иностранного языка, за стаж, за работу по управлению персоналом, прочее.
Компенсационный пакет предприятия
Денежное вознаграждение
Социальные льготы
Медстраховки, бесплатные обеды и т.д.
Транспортные компенсации
Ссуды
Другое
Постоянная часть
Переменная часть
Базовый оклад
Надбавки и доплаты
Премии за промежуточные результаты
Премии за конечные результаты
Компенсационный пакет предприятия
Денежное вознаграждение
Социальные льготы
Медстраховки, бесплатные обеды и т.д.
Транспортные компенсации
Ссуды
Другое
Постоянная часть
Переменная часть
Базовый оклад
Надбавки и доплаты
Премии за промежуточные результаты
Премии за конечные результаты

Важнейшая цель процесса мотивации – это достижение максимальной отдачи от применения существующих на предприятии трудовых ресурсов, что дает возможность повысить общую эффективность и прибыльность работы предприятия.
Главная задача каждой существующей системы мотивации персонала и стимулирования труда – осуществление целей предприятия, таких как рост производительности, уменьшение себестоимости производимой продукции или услуг, стимулирование сбыта или производства. Для их достижения необходимым является согласование интересов предприятия и сотрудников, которые являются её основным ресурсом. Систему мотивации и стимулирования необходимо ориентировать не только на «включение» определенных мотивирующих факторов сотрудников при выполнении производственных заданий, но и на раскрытие и повышение удовлетворенности группы сотрудников, которые являются высокопрофессиональным ядром компании.
Система мотивации выполняет следующие управленческие функции:
1. планирование (определение трудовой мотивации для различных категорий работников);
2. осуществление системы (создание соответствующих условий для удовлетворения потребностей персонала, вознаграждение по результатам трудовой деятельности);
3. управление процессом (корректировка стимулов мотивации).
Система мотивации и стимулирования – это те процессы, которые в своей структуре имеют тесную связь.
Трудовая мотивация - это процесс внутреннего развития мотива труда, а стимулирование труда – процесс внешний, который целенаправленно должен воздействовать на работника, где главная цель – достичь общие цели компании.
В качестве цели выступают желаемые, а также достижимые результаты, к которым стремится каждый человек.
Из исследования, можно сделать вывод, что эффективной мотивацией труда можно считать индивидуальные мероприятия, которые учитывают в себе все потребности человека, его характерные качества, вкусовые предпочтения, а также его национальность. Именно, если все это соблюдать, то получится эффективная система мотивации и стимулирования, человек будет качественно и своевременно выполнять свои должностные обязанности, и компания будет преуспевать.
Объектом данной курсовой работы было выбрано предприятие ПАО «Аэрофлот – Российские Авиалинии».
Анализ системы мотивации труда сотрудников ПАО «Аэрофлот – Российские Авиалинии» позволил сделать следующие выводы.
В ПАО «Аэрофлот – Российские Авиалинии» на данный момент действует на первый взгляд достаточно полноценная система мотивации и стимулирования, которая включает следующие основные методы стимулирования: экономические, административно-организационные и социально-психологические.
Система оплаты труда в ПАО «Аэрофлот – Российские Авиалинии» установлена в соответствии с «Положением по оплате труда работников ПАО «Аэрофлот – Российские Авиалинии».
На предприятии практически неразвиты нематериальные формы стимулирования персонала: отсутствует присваивание за достигнутые результаты званий, поощрение наградами за особые результаты труда, не проводятся конкурсы, работники не привлекаются к управлению организацией.
Также была проведена оценка эффективности системы мотивации сотрудников ПАО «Аэрофлот – Российские Авиалинии» с использованием метода социологического исследования, а также на основе индекса удовлетворенности персонала. Итоговый индекс удовлетворенности составил 0,584, что говорит о невысокой удовлетворенности отдельных групп персонала условиями труда на предприятии.
На основании проведенного анализа были выделены следующие основные направления развития системы мотивации труда сотрудников ПАО «Аэрофлот – Российские Авиалинии»:
1. внедрение разового премирования.
2. внедрение социальных льгот и компенсаций.
3. совершенствование нематериальных методов стимулирования.
В целях развития системы оплаты труда на предприятии предлагается дополнить выплаты переменного характера разовыми премиями за следующие достижения: за выполнение особо важных заданий; за подачу предложений по улучшению; за содействие внедрению рационализаторских предложений.
В части совершенствования решения социальных вопросов в ПАО «Аэрофлот – Российские Авиалинии» предлагается сформировать систему дополнительных компенсаций и льгот, предоставляемых по принципу «Кафетерий».
Совершенствование нематериальной мотивации представляет собой совокупность следующих мероприятий: мотивация при помощи предоставления свободного времени; сокращения потерь рабочего времени; мотивация творческими достижениями.
По оценкам специалистов ПАО «Аэрофлот – Российские Авиалинии» внедрение предложенных мероприятий на предприятии позволит увеличить производительность труда сотрудников в среднем на 10%.
Таким образом, за счет роста производительности труда внедрение предложенных мероприятий позволит предприятию ПАО «Аэрофлот – Российские Авиалинии» получать ежегодно дополнительную выручку в сумме 50469 млн. руб.