Заработная плата: организация, принципы, функции и факторы на нее влияющие»

Цель курсовой работы – исследование заработной платы и выработка рекомендаций по улучшению системы заработной платы в ООО «Пластика Окна».

Очень большое сходство со сдельной работой имеет система повременной оплаты на основе сдельщины (так называемая система нормирования времени), однако ее отличие заключается в том, что вместо стоимости единицы выпущенной продукции при ее использовании выделяется некоторое стандартное количество времени, отводимое на выполнение определенного задания.
За каждое выполненное задание служащему выплачивается жалованье. Если же на выполнение стандартного задания у работника уходит много времени, что возможно в некоторых схемах и при особых обстоятельствах, заработная плата может осуществляться по специальной схеме повременного нормирования. Тем самым, действие механизма сдельной оплаты становится как для работодателя, так и для работника предельно ясным: чем эффективнее будет работник выполнять свою работу, тем большее количество заданий он сможет выполнить за одно и то же время на одном и том же оборудовании, а значит, тем ниже будет себестоимость каждой выпущенной единицы продукции [25, c. 94].
Для введения схемы сдельной оплаты по результату предварительно необходимо установить нормы качества выполняемых работ. В отдельных отраслях промышленности такие нормы устанавливаются специальными нормировщиками — людьми, обладающими необходимым опытом в производственном процессе и использующими его для определения типовых цен и нормативов времени.
С помощью изучения используемых методов работы и измерения выполненного объема работ устанавливаются стандарты, в результате работник получает должным образом спланированный график и описание технологии. Далее определяется стандартное время, необходимое для выполнения каждого из заданий, учитывающее расход времени и различие в темпе работ, качество выполнения задания и т.д.
Считается, что сдельная оплата снижает значение контроля за выполнением заданий, однако не уменьшает потребность в нем. Для того, чтобы данная схема заработной платы действовала успешно, необходимо обеспечить правильный и равномерный рабочий процесс, чтобы работникам ничто не мешало получать оптимальное вознаграждение за свой труд.
Однако в некоторых случаях существующие стимулы для получения максимальной отдачи могут привести к возникновению более высокого уровня отходов, игнорированию правил техники безопасности и других несанкционированных решений.
В целом же безусловным преимуществом данной системы заработной платы является ее стимулирующий характер, поскольку работники видят прямую связь между прилагаемыми ими усилиями и собственными заработками.
Трудности в использовании сдельной системы связаны с необходимостью установления норм для каждого вида работ, осуществления постоянного контроля за отдачей каждого работника, возможностью возникновения разногласий между работниками и контролерами и т.д.
Важно отметить, что сдельная оплата может применяться и к группам работников, здесь речь идет об оплате по бригадным (групповым) результатам. Премиальные суммы делятся между работниками либо поровну, либо в заранее согласованном соотношении [26, c. 15].
Использование группового варианта сдельной заработной платы целесообразно там, где в силу особенностей производственного процесса производственные показатели затруднительно или невозможно отнести к каждому конкретному работнику.
Для групповой сдельной заработной платы характерны те же трудности, что и для индивидуальной сдельной заработной платы, имеются также и дополнительные затруднения:
-положительный эффект от использования групповой схемы будет более выражен, если группа образует естественный союз с выполняющими дополнительные или подобные задания людьми;
-групповая схема не может быть эффективно реализована, если в группе те или иные ее члены будут отставать от своих сотрудников, или, напротив, слишком вырываться вперед;
-по мере увеличения размеров группы работникам становится труднее увязывать изменения собственной заработной платы со своими производственными показателями, что снижает стимулирующий эффект групповой схемы.
Еще один вид заработной платы (оплата по объему работ) сочетает в себе отдельные элементы повременной и сдельной систем заработной платы. При использовании данной схемы оплата фиксируется на более высоком уровне, чем при использовании повременной системы, поскольку подразумевается, что работник будет поддерживать определенный уровень производственных показателей [29, c. 112].
Преимуществом данной системы является то, что она позволяет избегать разногласий по вопросам времени и цены, связанной с индивидуальной оплатой по результатам, в то же время имея элемент стимулирования, которого нет при повременной системе.
В таких условиях у работников наблюдается более гибкий подход к предлагаемым изменениям в технологии, поскольку это не сказывается на уровне их заработка, чем при работе в рамках индивидуальной оплаты по результату.
К недостаткам данной системы следует отнести то, что расходы на ее внедрение и соблюдение могут быть очень высоки, кроме того, на начальном этапе может наблюдаться некоторый спад в производительности труда, в связи с чем необходимо немедленно предпринимать корректирующие действия, что тоже может быть сопряжено с определенными трудностями.
В случае, когда эффективные меры по корректировке действий работников применены быть не могут, с большой вероятностью наступит разрушение системы, поскольку расходы на единицу выпускаемой продукции возрастут, а работники, прежде получавшие оплату по сдельной системе, потеряют контроль за своим заработком.
Таким образом, для успешной работы системы заработной платы по объему выполненных работ необходимо, чтобы на данном участке производства действовала эффективная система контроля, а администрация имела возможность обеспечивать стабильный поток заказов.

На основе проделанной работы возможно заключить вывод, что анализ формирования и применения ФЗП необходим и важен в современной практике в организациях.
Фонд заработной платы является общей суммой расходов на оплату труда сотрудников и выплат социального плана. Анализ применения средств, которые направляются на потребление, производится в нижеследующей последовательности. Производят расчет величины средств, которые направляются на потребление по видам за предшествующий и отчетный год. Затем производится расчет абсолютного и относительного отклонений. По результатам вычислений дают оценку.
Современные отделы по управлению сотрудников небольших организаций либо в масштабах отдельных цехов и подразделений могут применять различные методы распределения зарплаты. Зная размеры фонда заработной платы, можно распределить его по сотрудникам организации на основании квалификационных разрядов, коэффициентов трудового участия и проработанных часов.
Для того, чтобы оценить эффективность использования средств на оплату труда, требуется применение показателей объема производства товаров в действующих ценах, выручки, суммы валовой, чистой, реинвестированной прибыли на рубль зарплаты и других. В ходе анализа требуется изучение динамики данных показателей, исполнение плана по их уровню. Очень полезно провести межзаводской сравнительный анализ, отражающий, какая организация работает наиболее эффективно.
В ходе исследования проанализированы формирование и использование фонда заработной платы на примере организации ООО «Пластика Окна».
Анализируемая организация ООО «Пластика Окна» добилось увеличения эффективности применения средств фонда заработной платы. На рубль зарплаты в отчетном году изготовлено больше товарной продукции, получено больше валовой и чистой прибыли, что необходимо оценить позитивно.
Следовательно, можно заключить нижеследующие выводы: осуществив анализ ФОТ на ООО «Пластика Окна», можно заключить вывод, что:
у предприятия есть определенные сложности в формировании оптимального ФОТ;
немного отметилась тенденция к стабилизации после наблюдавшегося спада производства;
используемые системы заработной платы не достаточно связываются с результатом работы коллектива всего предприятия.
изучение мотивации и системы начисления ФОТ выявило, что основные проблемные зоны предприятия:
большая текучесть сотрудников по причине плохих условий труда (духота, шум, пыль), и как итог издержки времени и средств на обучение новых сотрудников;
повышение затрат на оплату труда по причине участившихся случаев простоев ввиду поломки оборудования;
по причине существующего мирового финансового кризиса большинство организаций испытывают финансовые сложности и приостанавливают деятельность, что отрицательно влияет на размеры реализуемой продукции ООО «Пластика Окна». Требуется оптимизация системы расходов на производство, в особенности фонд заработной платы.
Использование стандартных систем заработной платы на основании тарифных систем состоит из оценки профессиональных знаний, навыков, стажа работы, с построением иерархической структуры должностей по вертикали (от основного рабочего до менеджера высшего звена) и чаще всего исключает специализацию, условия труда, сложность исполняемой работы, ответственность и выстраивание должностей по принципу ценности для компании.
На основе изученного литературного материала, проведенных исследований и полученных результатов, можно сделать следующие выводы.
Предлагается внедрение модели соответствия инструментов удовлетворения потребностей, которыми располагает работодатель, с производственными и непроизводственными потребностями работника, которые он удовлетворяет посредством трудовой деятельности. В рамках материально-денежной мотивации труда персонала ООО «Пластика Окна» предлагается ввести метод управления по целям. Мероприятия по совершенствованию нематериальной мотивацией, позволят руководству ООО «Пластика Окна»: развивать личность работника; постоянно улучшать сферу профессиональной деятельности работника; в определенных границах вести мониторинг внерабочей среды с целью выявления степени активности работника в различных обстоятельствах; расширить социальный пакет с учетом возможностей предприятия и предоставить выбор подходящих льгот для сотрудника; - дать возможность воплощать творческие начинания работников, направленные на повышение эффективности труда; планировать карьерный рост.