Управление командой проекта на различных этапах его функционирования

Цель данной работы – анализ системы развития команды проекта конкретного предприятия и разработка рекомендаций по совершенствованию процесса развития команд проектов.

В зависимости от особенностей темперамента, меняется область решаемых задач. Так, холерику целесообразно поручать скоростные и рискованные задачи, требующие интуиции, агрессии, скорости и энергии. Сангвинику - скоростные и гибкие задачи, не требующие высокого уровня ответственности. Флегматику - масштабные задачи, связанные с расчетами и прогнозами, нескоростные, достаточно монотонные. И наконец, меланхолику - только тактические рутинные поручения [4].
Помимо функциональных ролей, определяющих компетенция в некоторой области, члены команды при выполнении работы могут играть и социальные роли, которые показывают, как данный член команды влияет на процесс выполнения работы. Доктор психологических наук и выпускник Кембриджа Мередит Белбин выделил следующие 9 социальных ролей [3], которые независимо от численного состава должны присутствовать в каждой команде проекта, которая стремится эффективно организовать свою работу.
Социальные роли в команде по Мередиту Белбину:
«Мыслитель» - обладает богатым воображением, выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается команда. Привносит креативность, оригинальный и нестандартный подход;
«Исполнитель» - претворяет идеи в практические действия. Консервативен, обладает развитым чувством долга и предсказуем. Выполняет работу, которую никто не хочет делать;
«Доводчик» - следит за тем, чтобы задания выполнялись полностью и своевременно. Поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью. Старателен и добросовестен;
«Оценщик» - анализирует проблемы с прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения. Исповедует беспристрастный критический анализ ситуации;
«Исследователь ресурсов» - владеет искусством переговоров и эффективных коммуникаций, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и проводит все последующие переговоры;
«Формирователь» - ориентирован на решение поставленной задачи. Придает законченную форму действиям команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности;
«Коллективист» - гармонизирует отношения в команде и устраняет разногласия, делает возможным применение навыков членов команды с трудными характерами, улучшает взаимопонимание между ними. Мягкий, восприимчивый и дипломатичный;
«Координатор» - выбирает путь, по которому команда движется вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее распределение её ресурсов, умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника команды. Полон энергии, обладает высокой мотивацией. Является социальным лидером;
• «Специалист» - преданный и самодостаточный. Обладает редко встречающимися навыками и умениями. Предпочитает вносить вклад на этом узком фронте.
Следует отметить, что один и тот же человек может играть одновременно несколько ролей. Поэтому чем шире спектр ролей, которые способен человек сыграть в команде, тем более ценным членом команды он является.
Таким образом, понимание и принятие личностных и психологических особенностей сотрудников, позволит руководителю проекта сформировать команду таким образом, чтобы все члены команды занимались именно той работой, которая наиболее полно соответствует их характеру, что в конечном счете повлияет на продуктивность их деятельности и результат проекта.

На сегодня в  России  имеется много  проектно-ориентированных  компаний, имеющих необходимые инструменты внутренних  коммуникаций  и  установленную  систему  по  оплате  трудовой деятельности.  Часто  такие  предприятия  сталкиваются  с  проблемой управления  персоналом.
Возникают проблемы и с планированием работы руководителя и с адекватным анализом возможных трудностей.[3]
Управление  персоналом  проекта  начинается  с  образования проектной группы. Эту группу необходимо формировать до стадии исполнения  проекта.  Руководитель  проекта обязан найти  хорошего менеджера и специалистов по планированию и управлению  рисками  и стоимостью. 
Формируя  команду  стоит учитывать,  что  существует  вероятность риска  попросту  не  найти  подходящей  кандидатуры.  Но если  даже будут найдены квалифицированные  профессиональные специалисты  с  опытом,  в будущем  есть  риск  их  потерять. Эти риски следует учитывать помимо производственных  и финансовых рисков.  Отсюда появляется проблема мотивации  участников проектной  команды. Менеджер проекта  должен уметь находить индивидуальный  подход  к  каждому участнику команды, чтобы  снизить риск  ухода  специалистов  в будущем.
Важную роль  при управлении  организацией  проекта  играет лидерство  менеджера  проекта.[4]
В управление  персоналом  существует  множество  тонкостей. Например,  после  того как создается проект, конкуренты  могут создать аналог и переманить  к себе только что  нанятых сотрудников.  Чтобы предотвратить потерю  ценного  специалиста,  необходимо заранее подумать о гарантированной  компенсации  в  случае  потери  проектной  группы, т.е. иметь в резерве человеческие  ресурсы,  которые могут быть оперативно вовлечены  в команду, обходя  неблагоприятные последствия.
Очень часто  вначале  планирования  проекта  не  учитываются  риски, связанные  с  необходимым  повышением  квалификации  или  обучением персонала.  В  этом  случае  руководителю  надо  рассчитать возможные временные  и  финансовые  затраты  на  обучение  кадров  и согласовать этот вопрос  со  спонсором.  Зачастую  такие  риски встречаются в инновационных  проектах.
На  этапе  реализации проекта существует еще одна не  менее значимая проблема - это конфликты  между  участниками команды.  Конфликтные ситуации могут  по-разному отражаться на  успешной  работе  команды проекта,  так  как  конфликты могут  быть  как  конструктивные,  так  и деструктивные. [4]
В любом  проекте  сотрудники,  привыкая  к  условиям  и особенностям  профессиональной  деятельности,  могут,  как  увеличить,  так и  снизить  успешность  работы  друг  друга,  различно оказывая  влияние  на конечный  результат  и  достижение  совместной  цели.  Влияние  навыков менеджера  проекта  на  эффективность  работы  работников  проявляется тогда,  когда  продукт  деятельности  представляет  собой  результат объединения  индивидуальных  усилий  всех  участников  коллективного труда.[4]
Формирование команды проекта - отдельная задача проектного управления, когда все усилия направлены на объединение квалифицированных специалистов в группу, способную самостоятельно анализировать и реализовывать функциональные задачи проекта. Этапы формирования команды проекта: определение задач; распределение ролей, определение необходимой квалификации членов команды и их количества; согласование; определение условий и ресурсов проекта; формирование команды проекта. Принципы формирования команды для управления проектом: заказчик и подрядчик являются ведущими участниками проекта, для управления проектом создается единая команда во главе с руководителем проекта. Важным фактором эффективности сформированной команды управления проектом является разработка и внедрение полноценной системы мотивации и стимулирования проектных команд.
Управление проектом МФЦ «Италмас» предполагает организацию, планирование, руководство, координацию трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении всего цикла, направленных на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.
Таким образом, анализ процесса формирования команды проекта позволил выявить особенности управления процессом формирования команды проекта. Для целей управления проектом МФЦ «Италмас» разработаны организационная структура команды проекта и матрица ответственности.