Разработка конкурентной стратегии на рынке продажи легковых автомобилей г. Екатеринбурга

Цель курсового проекта – рассмотреть теоретические и практические аспекты формирования и реализации конкурентных стратегий предприятий с целью создания и укрепления своих конкурентных преимуществ.

Таким образом, возникает необходимость в разработке методологии обоснованного анализа внутренней среды организации с позиции планирования конкурентных стратегий. Аналогично методологии проведения анализа и оценки внешней среды организации мы предлагаем выделять две составляющие внутренней среды предприятия: макровнутреннюю среду (при этом исследуется внутренняя среда всего предприятия), а также микровнутреннюю среду (исследуется внутренняя среда только по конкретной стратегической зоне хозяйствования).
С точки зрения планирования конкурентных стратегий анализ макровнутренней среды предприятия представляет, в сущности, исследование имеющихся у предприятий ресурсов и эффективности их использования для выбора наиболее оптимального конкурентного развития предприятия, таким образом, одним из условий проведения данного анализа является сравнение ресурсов предприятия и эффективности их использования с другими организациями данной отрасли и региона. С учетом сказанного очевидно, что анализ макровнутренней среды предприятия можно считать анализом конкурентоспособности организации, понимая под конкурентоспособностью данного объекта, во-первых, возможность и динамику приспособления его к условиям рыночной конкуренции, во-вторых, способность конкурировать с аналогичными объектами на данном рынке.
Одним из наименее исследованных этапов планирования конкурентных стратегий является обоснование совокупности анализируемых критериев и групп показателей при проведении оценки микровнутреней среды предприятия, то есть отдельных стратегических зон хозяйствования. Аналогично используемой при проведении анализа макровнутренней среды организации методологии, учитывая, что стратегические зоны хозяйствования являются открытыми системами, предлагается выделять два направления внутреннего анализа стратегических зон хозяйствования. Первое направление связано с исследованием ресурсов, имеющихся у предприятия в данной стратегической зоне хозяйствования, второе – с оценкой эффективности производстенно-сбытовой деятельности организации. Соответственно перечень критериев, групп показателей и самих показателей будет несколько уже, чем при анализе макровнутренней среды предприятий
С позиции планирования конкурентных стратегий заключительный этап анализа внутренней среды предприятия должен состоять в определении стратегического конкурентного потенциала по каждой стратегической зоне хозяйствования, а затем и по предприятию в целом.
Стратегический конкурентный потенциал формируют только те ресурсы, которые могут быть изменены в результате реализации стратегических решений. Несмотря на то, что стратегический конкурентный потенциал формируют преимущественно внутренние ресурсы предприятия, тем не менее, одним из показателей, учитываемых при его определении, должно быть положение организации на рынке. С учетом сказанного, существуют два основных отличия конкурентного стратегического потенциала фирмы от стратегического потенциала фирмы, во-первых, конкурентный потенциал определяется по результатам сравнительного анализа предприятий-конкурентов, во-вторых, при определении стратегического конкурентного потенциала учитывается положение предприятия на рынке (его стратегический конкурентный статус).
Таким образом, анализ внутренней среды предприятия представляет собой сложную процедуру, требующую проведения исследования двух внутренних областей (зон) организации – микровнутренней и макровнутренней. На основе комплексного анализа внешней и внутренней среды устанавливаются ограничения в деятельности предприятия, угрозы и возможности для него со стороны внешней среды, перспективы развития фирмы, формируются стратегические альтернативы достижения целей.
Первоначально рассматривается весь набор альтернативных вариантов развития, из которых в процессе оценки выбираются те, которые в большей степени обеспечат достижение намеченных целей, могут быть реализованы в рамках ресурсных возможностей, удовлетворяют системе принятых критериев эффективности. Процесс выбора стратегических альтернатив может быть основан на стратегическом позиционировании организации, стратегических зон хозяйствования, отдельного товара. Широкое применение в стратегическом управлении для разработки корпоративных и деловых стратегий получили матричные инструменты анализа.
Наиболее распространенным методом оценки вероятного экономического воздействия каждой альтернативы на будущее предприятия является разработка сценариев, в которых предусмотрено три варианта развития событий: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный. Если эти три сценария адекватно отображают отношение предприятия к риску, давление со стороны внешней и внутренней среды, личные интересы высшего руководства, то они являются эффективным инструментом, с помощью которого происходит выбор стратегической альтернативы, наилучшим образом способствующей достижению целей предприятия.

Исследование, предпринятое в теоретической части курсовой работы позволило определить, что процесс разработки конкурентных стратегий, включает следующие этапы: анализ внешней окружающей среды; исследование внутренней среды; определение стратегической конкурентной цели и постановку задач; анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии; реализацию стратегических решений.
В аналитической части настоящей работы было выявлено, что в настоящее время российский рынок легковых автомобилей находится в кризисной ситуации. Экономический спад в российской экономике, рост инфляции, сильное обесценение курса рубля, снижение цен на нефть, отток капитала, снижение покупательной способности населения и негативные потребительские ожидания, сопровождающиеся неблагоприятной геополитической ситуацией и введением санкций в отношении России, привели к резкому падению объемов продаж легковых автомобилей и последовавшему вслед за этим уходу большинства зарубежных автопроизводителей с российского рынка.
Дальнейшее развитие российского рынка легковых автомобилей будет определяться такими факторами, как макроэкономическая ситуация, государственные меры поддержки, индивидуальные стратегии автомобильных компаний. Восстановление автомобильного рынка легковых автомобилей в России возможно лишь только через 6-7 лет. Пик кризиса на российском автомобильном рынке будет пройден в 2016 году.
Для оценки перспектив регионального рынка продажи автомобилей в г. Екатеринбурге был проведён анализ характера изменений основных факторов, влияющих на развитие рынка. Проведенный анализ позволяет уверенно прогнозировать, что в 2015–2016 гг. на авторынке продажи легковых автомобилей г. Екатеринбурга будут четко просматриваться две тенденции: увеличение срока владения автомобилем (с 4,5 до 5–7 лет и выше); снижение планки «потребительской статусности» (приобретение менее дорогого автомобиля).
Кроме того, ключевое влияние на положение компаний в отрасли в г. Екатеринбурге оказывает кризисное положение экономики страны и как следствие падение уровня покупательской способности населения г. Екатеринбурга. Кроме того, значительное влияние на игроков рынка оказывает интенсивность конкуренции и уровень концентрации конкурентов, а также возможность усиления власти потребителей и поставщиков. При этом рынок продажи легковых автомобилей смещается в сторону автомобилей эконом-класса. В связи с тем, что многие дилерские центры и официальные представители различных марок автомобилей сошли с рынка на освободившемся кластере появилась свободная рыночная ниша, и неохваченные сегменты потребителей.
В качестве объекта разработки конкурентной стратегии в проектной части работы была выбрана фирма АО «АВТОЛЕНД».
В качестве финансового инструмента и маркетингового хода можно использовать продажи по программе «trade-in». Использование данной стратегии способно обеспечить значительное конкурентное преимущество и стать действенным финансовым рычагом для осуществления сделок по продаже фирмой легковых автомобилей.
Маркетинговая часть конкурентной стратегии должна опираться на продвижение конкретного автомобильного бренда (наиболее приоритетным является «Лада») и продвижение бренда «АВТОЛЕНД».
Основные стратегические действия АО «АВТОЛЕНД» должны быть направлены на заключение выгодных контрактов с поставщиками, увеличение прямых закупок, сохранение репутации марки и агрессивную маркетинговую политику.
Кроме того, нужно использовать освободившиеся рыночные ниши после ухода многих автодилеров и брендов с рынка. При этом продуктовая стратегия АО «АВТОЛЕНД» должна быть основана на смещении структуры представляемых марок и классов автомобилей в сторону автомобилей небольшой стоимости для масс-класса, лидером данного сегмента в настоящий момент являются автомобили «Лада».
Предложенные конкурентные стратегии позволят компании «АВТОЛЕНД»: занять освободившуюся рыночную нишу; увеличить свою долю на рынке г. Екатеринбурга; увеличить объёмы продаж; обеспечить финансовую устойчивость фирмы в сложных экономических условиях текущего кризиса в экономике.