Мотивация деятельности HR-консультанта

Цель работы – определить особенности мотивации HR-консультантов.

Возможно два варианта кадрового консультирования как программы управления персоналом в организациях. Первый вариант предлагает рассматривать кадровое консультирование как любую помощь, которая оказывается специалистом-консультантом по вопросам, касающимся содержания, процесса, структуры целей. При таком подходе сам HR-консультант не принимает участие в решении вопросов, с которыми к нему обратились за помощью, а лишь стремится создать такую специальную обстановку (или ситуацию), в которой решение найдут сами заказчики, нуждающиеся в консультировании. Иными словами, при первом варианте перед HR-консультантом ставится задача применить особую технологию по анализу проблем, причем сам человек или группа людей оказываются способны разглядеть свою ситуацию как бы с другой стороны, а также смогли бы обнаружить те резервы, которые до этого не использовали. Также заказчики могут выбрать наиболее приемлемый для них способ разрешения ситуации. В этом смысле все сотрудники организации являются друг для друга кадровыми консультантами, когда коллеги обращаются за помощью к сослуживцам или просят их разъяснить некоторые обстоятельства, вызывающие сомнения. Следовательно, кадровое консультирование в первом варианте предполагает потенциальное участие следующих субъектов: топ-менеджеры (руководители высшего звена); руководители подразделений; специалисты; линейные руководители; исполнители. Групповое кадровое консультирование проводится в виде семинаров, тренингов и конференций. На семинарах кадровый консультант прежде всего выступает как преподаватель –носитель новой информации.
Второй вариант кадрового консультирования представлен особыми проектами, реализуемыми в организации. В этом случае организация, как правило, уже столкнулась с проблемами деятельности и выступает как заказчик разрешения этих проблем. Такое консультирование осуществляется чаще всего внешней консультационной службой, к которой организация обращается в роли заказчика. Задача консультантов:
1) Выявление организационно-управленческих проблем;
2) Анализ выявленных проблем, определение их источников и оценка возможностей их разрешения;
3) Формулирование рекомендаций в адрес системы управления организации;
4) Оказание методической и организационной помощи в реализации рекомендаций.
Таким образом, второй вариант кадрового консультирования предполагает внедрение консультантов в систему организации деятельности и управления и участие в управлении в качестве специалистов. В этом смысле кадровое консультирование аналогично антикризисному управлению и иногда является его существенной частью. Т.Ю. Базаров15 предлагает кадровое консультирование такого рода подразделять на виды в зависимости от того, какие характеристики консультирования выступают на первый план. Парадигмы кадрового консультирования представлены двумя вариантами: Можно выделить две поведенческие роли консультанта: консультант по ресурсам; консультант по процессу: по ресурсам –экспертиза актуального состояния профессионально-кадрового состояния и предложение путей разрешения кадровых проблем.

Консультанты по управлению кадрами разрабатывают решения по вопросам подбора сотрудников, контроля качества кадрового состава, системы оплаты труда, повышения квалификации кадров и управления кадрами, охрана труда и психологического климата в коллективе. Их главная задача — содействовать менеджерам в оптимизации привлечения и использования такого ключевого для любой организации ресурса, как человеческий фактор.
Кадровый консалтинг - это вид консультационных услуг, связанный с решением задач в области управления персоналом обосновывающих принятие заказчиком оптимальных решений Кадровый аутсорсинг - это вид интеллектуальных услуг, связанный с принятием обоснованных решений с целью реализации поставленных предприятием заказчиком задач в области управления персоналом. Ответственность за принятые решения в области управления возлагается непосредственно на руководителя предприятия. Ответственность за принятые решения возлагается непосредственно на бизнес-консультанта в области кадрового консалтинга.
Во многом предпринимательская инициатива зависит от уровня HR-консультантов. Эта инициатива пока никак не поощряется (в индустриальных компаниях многие управленческие решения по разработке продуктов, маркетинговой и сбытовой деятельности давно перестали быть прерогативой руководства - они уже делегированы сотрудникам и соответствующим образом мотивируются).
Обобщая все сказанное, можно говорить о том, что консалтинговый кадровый рынок объективно становится более предпринимательским. Поэтому внедрение предпринимательских и гибридных схем оплаты труда консультантов становится, с моей точки зрения, логичным и неизбежным. Тем не менее переход к новым формам оплаты должен быть поэтапным и различаться по уровням.