Издержки предприятия- важнейший показатель конкурентоспособности

Цель работы - выработка рекомендаций по снижению издержек обращения предприятия общественного питания.

Смысл метода АВС в том, что все виды ресурсов, позволяющие реализовать производственные функции, характеризуются издержками [4]. В виду затрат может выступать товар, услуга и конкретный клиент. Доля затрат распределяется между разными носителями на основе причинно-следственной связи затрат. Выполнение каждой функции оценивается количественно с помощью затратообразующего фактора, который является базой для распределения расходов на каждый носитель затрат по отдельности.
Система АВС обладает наибольшим количеством преимуществ по сравнению с другими системами. Применение АВС не искажает себестоимость продукции и предоставляет своевременную информацию по управлению издержками, а также концентрируется на потребителе, что немаловажно для сокращения лишних ресурсов и направления их в более выгодные сферы. Главный недостаток АВС его сложная система, которая является крайне дорогостоящей учетной системой, которую не смогут себе позволить малые и средние предприниматели. Долгосрочная перспектива также является минусом системы, так как в современное время необходимо быстро реагировать на изменения во внешних обстоятельствах, и быть готовым для внедрения инноваций.
Директ-костинг - расчет себестоимости, используя только прямые издержки. При использовании этой системы в переменных затратах учитывается промышленная продукция. Расходы, которые являются постоянными, не включаются в расчет себестоимости изделий, а списываются с прибыли в течение производственного периода. Особенностью системы является соединение финансового учета с производственным и большое количество стадий составления отчета о доходах.
С помощью метода директ-костинг появляется возможность решать стратегические задачи управления предприятием и получать информацию о прибыльности или убыточности производства в зависимости от его объема [5]. Недостатком системы является вывод накладных расходов из сферы контроля над издержками и невозможность определить средние издержки на производство продукции.
Но, как показал анализ литературы, на зарубежных предприятиях активно применяются подходы к снижению затрат предприятия -target-costing и kaizen-costing.
Target-costing в переводе с японского означает «управление». Target-costing -целостная концепция управления, поддерживающая стратегию снижения затрат и реализующая функцию планирования производства новых товаров. Особенность этого метода в том, что он применяется на этапе проектирования нового изделия, модернизации устаревшей продукции. А это позволяет подсчитать себестоимость еще на этапе проектирования, а не конкретно перед производством.
В основу идеи target-costing положено понятие целевой себестоимости и формула ее расчета: Себестоимость = Цена-Прибыль. При этом цена - рыночная стоимость изделия определяемая маркетинговыми исследованиями, а прибыль - желаемая величина, которую стремятся получить от продажи изделия.
Рассмотрим этапы управления издержками с помощью target-costing:
-определение рыночной цены изделия,объем продаж;
-установление целевой прибыли,а потом целевой себестоимости;
-сопоставление целевой и расчетной себестоимости, используя дизайнерские и технологические решения;
-разработка и тестирование макета изделия;
-принятие решения.
Система target-costing используется на производственных предприятиях, особенно в инновационных отраслях ,где постоянно разрабатываются новые модели и виды продукции.
Данный подход обеспечивает поэтапное осмысление каждого момента, касающегося себестоимости. Все сотрудники организации стремятся найти новые, нестандартные решения для достижения целевой себестоимости. К тому же необходимость постоянно удерживать целевую себестоимость ограждает инженеров от соблазна применить более дорогостоящую технологию или материал, так как это приведет к выходу на новый виток перепроектирования продукта.
Kaizen-costing обеспечивает необходимый уровень себестоимости и поиск возможностей снижения затрат до некоторого целевого уровня. Система kaizen-costing является важнейшим и необходимым элементом японского управленческого учета.
Особенности японской системы управления издержками (kaizen-costing):
-во-первых, разработка программы по снижению себестоимости в соответствии с установленным бизнес-планом;
-во-вторых, на основе годового бюджета и утверждения прошедшего плана производства устанавливается новый план производства;
- в третьих, оценка планирования затрат.
Японская система управления издержками- это философия управления, основанная на корпоративной идеи и уже во многих странах мира эта система является приоритетной.
Kaizen-costing используется в японской модели управленческого учета параллельно target-costing. Обе системы имеют одинаковую цель- достижение целевой себестоимости: target-costing - на этапе проектирования нового изделия, kaizen-costing-на этапе производства изделий.
Если на этапе проектирования разница между сметной и целевой себестоимостью составляет до 10%,то принимается решение о начале производства такого изделия с расчетом на то, что 10% будут ликвидированы в процессе производства методами kaizen- costing. Сокращение разницы между сметной и целевой себестоимостью называется kaizen-задачей, которая касается всего персонала организации от инженеров до менеджеров.
Автор Монько Д. в своей работе утверждает, отечественным менеджерам необходимо уяснить несколько полезных уроков, но не внедрять данную концепцию полностью у себя на предприятии.
Первый урок состоит в том, что улучшение возможно всегда - даже после запуска в серийного производства.
Второй урок - сам стиль усовершенствования: маленькими шагами, но с участием всей команды.
Третий урок - усилий людей должны быть соответственно направлены, скоординированы и мотивированы. Нельзя требовать активного участия в процессе усовершенствования от сотрудников, которые не чувствуют ощутимой поддержки -материальной и моральной со стороны руководства [2, С.22-25].
Проанализировав выше сказанное, можно сделать вывод, что японские методы управления издержками частично могут быть использованы на российских предприятиях, деятельность которых тесно связана с инновациями и которые стремятся к усовершенствованию.

Рентабельность и прибыль предприятий и объединений общественного питания относятся к качественным показателям. Улучшение их является одним из основных условий дальнейшего развития общественного питания. Значительными резервами для этого служат: увеличение объема выпуска продукции и продажи товаров; рост производительности труда; осуществление режима экономии; укрепление хозяйственного расчета; развитие прогрессивных форм обслуживания потребителей; сокращение звенности движения товаров, повышение эффективности использования материально-технической базы; совершенствование экономической работы на предприятиях общественного питания.
Затраты - потребленные ресурсы или деньги, которые нужно заплатить за товары или услуги. В экономической практике термин «затраты» нередко применяется для характеристики всех издержек предприятия за определенный период. Расходы это только та часть затрат, которая была понесена в связи с получением дохода, причем в соответствии с Международными стандартами бухгалтерской отчетности расходы включают в себя убытки и затраты, которые возникают в ходе основной деятельности предприятия в связи с получением дохода, то есть в бухгалтерском учете доходы должны соотноситься с затратами на их получение, которые в этом случае будут называться расходами.
В работе была рассмотрена деятельность и проведен анализ динамики, структуры и системы управления затратами предприятия на примере одного из крупнейших угледобывающих предприятий Республики Узбекистан - ООО «Фресно».
В целом, по результатам проведенного анализа деятельности ООО «Фресно» и затрат предприятия можно сделать следующие выводы:
1)за рассматриваемый период произошло увеличение валюты баланса, а также показателей выручки и чистой прибыли;
2)большую часть активов предприятия составляют текущие активы. При этом все текущие активы, а также часть долгосрочных активов предприятия сформированы за счет заемных средств, преимущественно краткосрочных;
3)у рассматриваемого предприятия нет собственного оборотного капитала; высок уровень дебиторской и кредиторской задолженности;
4)баланс предприятия не является абсолютно ликвидным, а все показатели ликвидности и финансовой устойчивости предприятия не соответствуют установленным нормативам, при этом заметна тенденция улучшения их значений в сравнении с началом периода;
5)прибыль по результатам деятельности предприятия получена только по итогам 2015 - 2017 гг., по результатам 2014 г. по предприятию получен убыток;
6)показатели рентабельности активов имеют невысокие показатели, а показатели рентабельности деятельности - высокие; показатели деловой активности предприятия находятся на очень низком уровне.
7)в структуре затрат имеются затраты как производственного, так и непроизводственного назначения;