уровень зрелости компании, критерии в сфере HR производственной компании, практику применения в России | Пример курсовой работы

уровень зрелости компании, критерии в сфере HR производственной компании, практику применения в России

Цель данной работы: изучить уровень зрелости компании, критерии в сфере HR производственной компании, практику применения в России.

Наличие филиалов и представительств По состоянию на 01.03. 2016г. ОАО «ДСК «АВТОБАН» представляет 14 филиалов, в том числе такие как, Московский, Воронежский, Автотранспортный, Филиал «СУ №1», управляемые общества: дорожно-строительные, автотранспортные, мостостроительное (ООО СПФ «Стромос»), проектные организации (ОАО «Проектно-сметное бюро»), подразделения, ведущие промышленно-гражданское строительство, собственный лечебно-оздоровительный центр в Краснодарском крае, а также лизинговая компания «Промтехнолизинг».

Продуманное и спланированное управление предприятием позволяет в значительной степени повысить его конкурентоспособность, снизить себестоимость продукции, сократить количество возможных рисков производства. В ОАО «ДСК «АВТОБАН» используется линейно-функциональная структура управления (рисунок 2.1).
Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом – генеральным директором, обязанности которого с 1999 года исполняет Алексей Владимирович Андреев. Между обществом и директором заключается трудовой договор.
В теории предполагается, что организация последовательно проходит разные уровни зрелости. В реальности все не так. Для любой компании всегда наступает момент, когда нужно гармонизировать исполнение всех бизнес-процессов. Иначе развитие компании будет определяться не передовыми звеньями, а отстающими.
ОАО «ДСК «АВТОБАН» является коммерческой организацией с уставным капиталом 100 тыс. руб., состоящий из 75 тыс. шт. обыкновенных именных бездокументарных акций, номинальной стоимостью 1 рубль, 25 тыс. шт. именных привилегированных бездокументарных акций номинальной стоимостью 1 рубль.
Организационная структура ОАО «ДСК «АВТОБАН» представляет собой линейно-функциональный тип управления, при котором помимо непосредственного руководителя организации (линейного) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии) подготавливающие проекты планов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейным руководителем.
На основании представленных данных можно сделать вывод, что основной областью деятельности ОАО «ДСК «АВТОБАН» является дорожное строительство. В послужном списке компании – сотни введенных объектов.
Компания выполняет работы всего технологического цикла – от предпроектных исследований и согласований до проектирования, ведет строительство, реконструкцию, ремонт и содержание автомобильных дорог, в том числе I технической категории и в сложных гидрогеологических условиях Западной Сибири.
ОАО «ДСК «АВТОБАН» обладает налаженными многолетними рабочими отношениями с крупнейшими заказчиками на рынке дорожной инфраструктуры (ФДА «Росавтодор», ГК «АВТОДОР»).
За период своей деятельности ОАО «Дорожно-строительная компания «АВТОБАН» вошло в число ведущих дорожно-строительных компаний Российской Федерации.
Ключевым фактором развития руководство выделяет персонал компании, организуя семинары, тренинги по развитию личностных и профессиональных качеств.
На производстве внедрены десятки прогрессивных и эффективных технологий, в работах задействованы автоматические системы нивелирования, системы контроля плотности и ровности покрытий. Проектный подход и его комплексная реализация позволяет обеспечивать высокое качество на всех этапах строительства и сократить временные и финансовые затраты при ведении СМР.
Для решения обозначенных проблем, ОАО «ДСК «АВТОБАН» было реколмендовано внедрить новую систему мотивации труда персонала, для чего необходимо реализовать ряд мер.
В области стртратегического управления должны быть проведены:
Разработка стратегии управления персоналом, строго согласованной со стратегией развития судостроительного завода;
Реализация программ обучения персонала кадровых служб современным методам стратегического управления персоналом.
В области совершенствования системы прямой монетарной мотивации:
Разработка стратегически ориентирванной системы вознаграждения трудовой деятельности на основе объективной оценки вклада каждого работника на основе грейдирования и системы ключевых показателей.
3)В области совершенствования системы непрямой монетарной мотивации и социального обеспечения:
Разработка программы КСО и политики социального обеспечения;
Развитие социальной инфраструктуры организации и налаживание долгосрочных связей с объектами социальной инфраструктуры региона (санаториями, детскими дошкольными учреждениями, детскими лагерями и т.п.);
Выделение специального социального бюджета из фондов предприятия.
4) В области совершенствованиясистемы немонетарной мотивации:
Реализация программ обучения линейных менеджеров социально-психологическим методам управления;
Разработка программ, направленных на создание благоприятного психологического климата в коллективе;
Разработка и реализация программ управления карьерой;
Внедрение системы наставничесмтва.
Итак, проблема выживания организации в динамично меняющихся условиях актуальна. Для эффективного функционирования организации необходимо адекватно отвечать на вызовы внешней среды. Однако постоянно изменяется не только внешняя среда, рынок, но и сама организация. Нередко проблемы лежат внутри организации и без их осознания и решения невозможно динамичное развитие. От правильности действий, которые компания предпримет на сложном этапе своего жизненного цикла – этапе спаде, зависит ее будущее и дальнейшая судьба.
Цель данной работы: изучить уровень зрелости компании, критерии в сфере HR производственной компании, практику применения в России.

Что думаете про курсовую?

Поставьте оценку!

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.

два × два =