Управление многопрофильными корпорацями | Пример курсовой работы

Управление многопрофильными корпорацями

Цель работы – рассмотреть специфику управления многопрофильными корпорациями как важную составляющую эффективного ведения крупного бизнеса.

Корпоративный центр – это некая организационная структура, осуществляющая полномочия управления и координации деятельностью бизнес-единиц группы компаний. В корпоративном центре, как правило, сосредоточены основные функции корпоративного менеджмента. Корпоративный центр выступает от лица всей группы (корпорации) при взаимодействии с акционерами, инвесторами и другими внешними контрагентами. Также корпоративный центр может называться – управляющая компания, центральный аппарат, головной офис или штаб-квартира. Но здесь важно не юридическое оформление, а наличие полномочий по управлению деятельностью всех бизнес-единиц. Так, корпоративный центр не обязательно должен являться юридическим лицом. Важнее именно центральное управленческое функциональное место этой структуры в многопрофильной корпорации. Также и бизнес-единицы корпорации не всегда являются отдельными юридическими лицами. Чаще всего, это структуры, являющиеся центрами прибыли, в которых сосредоточены основные активы. Это могут быть филиалы, структурные подразделения одного юридического лица.
Управление портфелем бизнесов включает в себя принятие решений относительно диверсификации бизнеса, т.е. какие новые бизнесы включать в портфель, а от каких отказаться, а также – какие типы и методы диверсификации наиболее предпочтительны. Также в рамках управления портфелем бизнесов принимаются решения о распределении финансовых ресурсов между бизнесами. Для принятия стратегических решений относительно отдельных бизнесов, входящих в корпоративный портфель, можно использовать матрицу BCG.
Распределение финансовых ресурсов – это одна из ключевых задач в рамках управления портфелем бизнесов. Сюда включается необходимость принятия решений о том, в какие из бизнесов целесообразно инвестировать, а для каких – напротив – ограничить финансирование.
Решение этой задачи обычно связано со стратегическими установками двух типов:
– защитить/диверсифицировать инвестиции;
– обозначить приоритеты развития бизнеса.
Среди инструментов, помогающих в принятии таких решений могут быть: матрица BCG, PEST(LE)-анализ, SWOT-анализ и тесты на диверсификацию.
Назначение/снятие руководителей бизнесов. Одной из функций корпоративного управления многопрофильной компании является назначение и снятие руководителей бизнесов, принадлежащих корпорации. Это деятельность включает в себя подбор и найм наиболее талантливых и компетентных менеджеров для каждого из бизнесов корпорации, а также увольнение неэффективных менеджеров, не справляющихся с решением возложенных на них стратегических задач корпорации. В ситуации повышенной неопределенности, динамично меняющихся условиях и вмешательстве в бизнес-реалии неэкономических, политических факторов, либо психологических факторов личных знакомств, связей и коммуникаций, решения о назначении/снятии руководителей бизнесов зачастую являются ключевыми.
Руководство и контроль над бизнесами. Эта функция управления многопрофильной корпорацией включает в себя общее руководство бизнесами, посредством коммуникации на уровень бизнеса стратегических целей и задач корпорации, а также осуществление контроля над деятельностью бизнесов.
Корпоративный центр осуществляет контроль над деятельностью бизнесов посредством трех основных подходов. А именно: контроль «по входу», контроль «по выходу» и смешанный контроль. Рассмотрим каждый из них:
– контроль «по входу» – предполагает глубокое погружение в деятельность бизнесов и контроль принимаемых в них решений. Предполагается постоянный промежуточный контроль и при необходимости вмешательство в принятие промежуточных решений со стороны корпоративного центра. В экстренных ситуациях все решения, вплоть до оперативных, принимаются в корпоративном центре;
– контроль «по выходу» – основная задача корпоративного центра состоит в том, чтобы выработать для каждого бизнеса эффективные показатели деятельности бизнеса (KPI), которые будут служить индикатором успешности бизнеса в выполнении стратегических задач корпорации. Контроль деятельности бизнесов осуществляется путем контролирования достижения бизнесами заданных для них показателей деятельности. Иными словами, в этом случае корпоративный центр формулирует для бизнесов цели, бизнесы же сами принимают решения о том, каким образом эти цели достигать;
– смешанный контроль – это нечто среднее между двумя вышеописанными подходами. Корпоративный центр контролирует достижения бизнесами заданных для них показателей деятельности, а также часть решений на уровне бизнесов.
В практике деятельности многопрофильных корпораций чаще всего можно встретить «смешанные» модели контроля со смещением в ту или иную сторону. Также возможно применение той или иной формы в зависимости от приоритета и важности задач.
Размер (численность сотрудников) корпоративного центра главным образом зависит от того, какой стиль контроля бизнесов используется корпоративным центром. Очевидно, что контроль «по входу» требует гораздо больших ресурсов, чем контроль «по выходу». В связи с этим, в первом случае размер корпоративного центра будет больше, чем во втором.
Управление связями между бизнесами. Главной задачей при реализации данной функции корпоративного менеджмента является создание материальной и нематериальной синергии за счет налаживания связей между бизнесами, входящими в корпоративный портфель.
Материальная синергия (tangible synergy) – может реализовываться посредством использования рыночных взаимосвязей между бизнесами (совместный бренд, совместные рекламные компании, кросс-продажи, единые каналы дистрибуции, системы обработки заказов). Также могут возникать выгоды за счет продуктовой синергии (объединенные закупки, единые информационные и другие корпоративные системы, единые производственные мощности, поддерживающий персонал, НИОКР).
Нематериальная синергия (intangible synergy) – подразумевает обмен знаниями, компетенциями и навыками между бизнесами корпорации. Достижение нематериальной синергии, как правило, значительно затрудненно так как:
– передача ноу-хау влечет существенные затраты: передача знаний должна воплощаться внедрением ноу-хау, а именно на внедрение затраты высоки;
– у персонала разных бизнесов отсутствует прямая мотивация, заинтересованность в сотрудничестве;
– нематериальные ресурсы трудно удержать внутри организации: компетенции, знания, навыки связаны с конкретными людьми, которые мигрируют и переманиваются.

В заключении хочется заметить, что за последние полтора десятилетия, взгляды специалистов на многопрофильную корпорацию и управление такой компанией претерпели существенные изменения. Основой этих изменений стал перенос внимания на генерацию стоимости. В результате чего основной характеристикой корпоративной стратегии стал не столько эффективный контроль обширных корпоративных империй, сколько идентификация средств, с помощью которых корпоративный центр может создавать стоимость для отдельных бизнесов.
Среди основных элементов сегодняшнего подхода к управлению многопрофильной корпорацией можно выделить следующие:
– представление о штаб-квартире корпорации не как о вершине иерархической пирамиды, а как о вспомогательной службе отдельных бизнесов;
– сегодня меньше внимания концентрируется на формальных системах управления и больше – на взаимоотношениях и неформальной координации;
– происходит децентрализация стратегических и оперативных решений, начиная с корпоративного уровня и заканчивая уровнем подразделений;
– исполнительный генеральный директор (штаб-квартира) рассматривается как катализатор и двигатель организационного изменения.
А поскольку многие из этих изменений в управлении многопрофильными компаниями тесно связаны с событиями на General Electric, то именно эта компания была выбрана нами в качестве примера в практической части курсовой работы. Именно General Electric первой выступила за отказ от формальных средств управления ради более гибкого, неформального и динамического подхода. Такая система корпоративного менеджмента в General Electric способствовала приспособляемости и высокому качеству работы и привела к тому, что General Electric стала моделью для многих других крупных многопрофильных корпораций не только в Северной Америке, но и в Европе и Азии, а позднее и в России.
Цель работы – рассмотреть специфику управления многопрофильными корпорациями как важную составляющую эффективного ведения крупного бизнеса.

Что думаете про курсовую?

Поставьте оценку!