управление конфликтами в организации

Целью курсовой работы является исследование методов разрешения конфликтов на предприятии ООО «Л-СиТ».

Деструктивные конфликты основываются на межличностных отношениях, неприятии работниками друг друга. На этой почве возникают мелкие группировки между которыми постоянно происходят склоки, мелкие дрязги. Все это отнимает значительную часть рабочего времени и ведет к снижению работоспособности. В данном случае причины конфликтов необходимо устранять и следить за тем, чтобы в будущем ситуация не повторилась.
Существует ряд факторов, влияющих на поведение работников и являющихся основными причинами разлада в коллективе:
1. Управленческие факторы:
- неравномерное распределение обязанностей;
- несоответствие прав и ответственности;
- несоответствие прав и обязанностей;
- расхождение между обязанностями и требованиями.
2. Организационные факторы:
- плохая организация труда;
- несоразмерная нагрузка;
- неправильный режим труда;
- отсутствие положенного отдыха;
- отсутствие дисциплины.
3. Профессиональные факторы:
- отсутствие системы подбора кадров;
- низкое качество профессиональной подготовки работников;
- отсутствие перспектив роста.
4. Экономические факторы:
- низкая заработная плата, отсутствие системы премирования и материального поощрения;
- задержка выплаты заработной платы.
5. Иные факторы, связанные с деятельностью руководителя:
- нарушение служебной этики;
- необъективная оценка результатов труда отдельных работников;
- нарушение законодательства.
Причины конфликтов далеко не ограничиваются данным списком. Любой руководитель его может дополнить и выделить свои. Тем не менее, в любом случае нужно знать наиболее эффективные пути решения конфликтов. Существует несколько основных стратегий.
Когда конфликт протекает вяло, сильной напористости не наблюдается, применима следующая стратегия: открытая борьба за свои интересы. При этом человек (руководитель) должен быть абсолютно уверен в своей правоте и правильности принимаемых решений. Реализовать свои намерения можно, применяя авторитет, власть и зависимость партнеров [32, c. 157].
Если причины конфликтов более серьезные, то в первую очередь их необходимо сгладить и сохранить благоприятные взаимоотношения. Ни в коем случае нельзя повышать голос. Подчеркивание общих проблем и интересов, уход от разногласий – единственный выход из данной ситуации.
В случае, когда конфликт разгорелся в полную силу, становится достаточно сложно его регулировать. Обеим сторонам необходимо пойти на некоторые уступки и добиться взаимного удовлетворения. В данном случае оппонентам необходимо выслушать друг друга и найти решение, при котором никто не проигрывает и не выигрывает.
Результат применения любой стратегии зависит от сложности ситуации. Как правило, наиболее эффективно разрешают конфликтные ситуации руководители, способные применять на практике полученные знания.
В заключении первой главы курсовой работы следует отметить, что конфликты неизбежны в условиях нашей современной жизни, поэтому чтобы избегать их, или, по крайней мере, правильно вести себя в условиях конфликтных ситуаций, необходимо уметь уйти от разрешения возникшего противоречия, найти компромисс, когда конфликтующие стороны приходят к среднему решению или самому, если это возможно, разрешить сложившийся конфликт.

Таким образом, по результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы. Конфликты неизбежны в условиях нашей современной жизни, поэтому чтобы избегать их, или, по крайней мере, правильно вести себя в условиях конфликтных ситуаций, необходимо уметь уйти от разрешения возникшего противоречия, найти компромисс, когда конфликтующие стороны приходят к среднему решению или самому, если это возможно, разрешить сложившийся конфликт.
Проблема конфликта в организации осложняется, как правило, тем, что сама позиция руководителя или лидера организации оказывается весьма сложной и в какой-то мере неопределенной, противоречивой. С одной стороны, она выступает как важное преимущество и как показатель жизненного успеха, но, с другой стороны, она же является и позицией, подчиненной следующим, более высоким инстанциям в системе управления данной организацией. Это означает, что руководитель обязан как бы интегрировать все внутренние импульсы и проблемы данной организации, знать ее сильные и слабые стороны, располагать постоянно всей информацией о положении дел в наиболее напряженных ее точках, и, в то же время, он должен в каждый момент представлять интересы этой организации перед своим начальством, советом директоров или перед внешними структурами. Естественно, что в глазах подчиненных руководитель, даже самый демократичный, имеет один образ, а в глазах своего начальства - иной. Это объясняется не нравственным дефектом личности или ее лицемерием, а разными функциями, которые выполняет руководитель в иерархии управления. Требования, которые предъявляются ему сверху, не совпадают с требованиями, которые предъявляются снизу.
Во второй главе курсовой работы нами проведен анализ существующей практики управления конфликтов в организации ООО «Л-СиТ». На основании практического анализа, проведенного в работе, сделаем вывод.
Итак, разногласия между отделами организации «Л-СиТ» были, есть и будут всегда. Конфликты не влияют на рабочий процесс до тех пор, пока не приобретают регулярный и системный характер.
К примеру, основная причина конфликтов между бухгалтерией и отделом продаж «Л-СиТ» заключается в том, что клиенты затягивают сдачу документов, закрывающих сделки. Для решения этой проблемы менеджерам разъясняют необходимость вовремя предоставить договора, счета и акты от заказчиков. Кроме того, сотрудник не получает премии, если не представил бухгалтерских документов по сделке.
Нередки горизонтальные конфликты и другого рода. Например, один из сотрудников отдела продаж, уходя в отпуск, передает клиентов коллеге. А тот «забывает» об этом. Подобные проблемы решаются очень просто: менеджера по продажам нужно заинтересовать в выполнении не только личного плана, но и плана всего отдела.
На основании анализа существующей практики управления конфликтов в организации ООО «Л-СиТ» нами разработаны рекомендации по разрешению конфликтов на предприятии.
На предприятии, деятельность которого строится на производстве и реализации, руководству нельзя забывать, что отдел продаж - связующее звено между покупателем и производством. В сфере торговли одним из классических примеров конфликтов взаимодействия являются отношения между отделом маркетинга и отделом продаж. Результат работы обоих имеет большое влияние на финансовый результат организации. Поэтому цена конфликта может быть очень высокой, например потеря доли рынка, недополученная прибыль или урон имиджу компании.
Можно регулярно внедрять и использовать различные эффективные методики борьбы с конфликтами. Необходимо отметить, что самое важное - это дать понять отделам: они сидят в одной лодке и делают одно общее дело, являясь единым целым. И это задача руководителя коммерческой службы.
В организации ООО «Л-СиТ» необходимо утвердить и внедрить для каждой должности свои должностные инструкции. Так как, на данный момент в организации обозначенные обязанности размыты и непонятны большинству сотрудников. К этому же этапу мероприятий необходимо добавить правила внутреннего трудового распорядка. Сотрудник должен знать, чем он может руководствоваться при совершении тех или иных действий в своей работе.
Необходимо более эффективно и регулярно использовать аналитические инструменты внутренних коммуникаций.
На мой взгляд, руководству компании необходимо уделить особое внимание к корпоративным мероприятиям. Время от времени, сотрудники должны чувствовать себя одной командой не только в рабочей обстановке, но и, например, на выездных мероприятиях посвященных какому-либо празднику или знаменательной дате в организации.