Роль системы антикризисного управления в деятельности наукоемких предприятий | Пример курсовой работы

Роль системы антикризисного управления в деятельности наукоемких предприятий

целью исследования, является увеличение показателей эффективности и ликвидности наукоёмких предприятий, максимально используя имеющиеся ресурсы.

Управление осуществляется в экономическом контексте и является объектом управления. Главной характеристикой управления это его предмет. В целом, предметом управления является человеческая деятельность. Но эта деятельность, состоящая из огромного количества проблем, которые в итоге разрешаются в процессе этой деятельности. Именно поэтому управление можно разбить по проблематике и дифференцировать его. Таким образом и выделяются экологический менеджмент, стратегическое управление и др.
В антикризисном управлении имеется сила воздействия на факторы кризиса. В любом случае управленческие меры должны быть антикризисными по мере наступления на предприятии кризисной полосы. Игнорирование воздействия на организацию, в таком случае, может сказаться отрицательно [2].
Намеренность антикризисного управления делается в первую очередь человеческой деятельностью, активного и решительного руководителя в кризисной ситуации, его заинтересованностью, понимание природы и истоков кризиса. В осознании своей деятельности человек ищет и находит пути решения проблем кризисной ситуации, концентрируясь на поисках решений важнейших проблем, может использовать тот накопленный опыт для воз обладанием над кризисной ситуацией, приспосабливаться к ситуациям возникающем на его пути.
Антикризисное управление дает возможность пользоваться знанием циклического развития экономики в социальной системе. Что позволяет предвидеть кризисные ситуации и подготовится к ним. Самыми опасными считаются неожиданные кризисные ситуации.
Антикризисное управление отражает необходимость разрешения и преодоления кризисных ситуаций или сглаживания их последствий. Это не преодолимая человеческая потребность и организации, реализовать которую можно только средствами определенных систем антикризисного управления, которые нужно не только создавать и пользоваться ими, а также постоянно совершенствовать [12].
В антикризисном управлении так же есть необходимость диверсификации бизнеса.
Типовые характеристики антикризисного управления.
Основные функции антикризисного управления, это деятельность отражающая предмет управления и определяющая его результаты.
Формирование происходит при ответе на вопросы: что нужно сделать, успешно выстоять в начале, в процессе и после кризисной ситуации.
Выделим несколько функций:
– предкризисное управление;
– управление в кризисной ситуации;
– управление процессами выхода из кризиса;
– стабилизация;
– минимизация потерь и упущенной возможности;
– своевременное принятие решений [10].
С учетом всего сказанного обобщим основные методы антикризисного управления предприятием:
1. Прогнозирование и диагностика финансово-хозяйственного состояния организации совместно с оценкой технологической составляющей производства, с учетом морального и физического износа оборудования. Важна каждая диагностика кризисной ситуации на предприятии, что позволит быстрее и с меньшими потерями начинать осуществить антикризисные мероприятия. А также, наиболее эффективным является прогноз возможных кризисных обстоятельств и принятие мер предупредительного характера.
2. Маркетинговые исследования, включающие в себя разработку антикризисной политики, маркетинговой стратегии и тактики, как относительно вида деятельности организации, так и целом, к конкретным видам производства.
3. Инвестиционная политика в кризисной ситуации, нацеленная на разработку эффективной программы инвестирования сразу в нескольких направлениях:
а) технико-технологическая обоснованность и эффективность инвестиционного проекта;
б) рентабельности и окупаемость этих проектов;
в) необходимость поиска источника финансирования, в том числе и при необходимой помощи получения гарантии под заемный капитал со стороны очень мощных и надежных экономических структур или власти.
4. Управление персоналом – предполагает смены кадров или их части, а также повышение квалификации персонала, изменение в системе управления кадрами, разработка более эффективных стимулирующих программ и санкций, улучшающие трудовую и технологическую дисциплины, создание благоприятного климата в трудовом коллективе.
5. Производственный менеджмент, который охватывает управление технико-технологической стороной производства.
6. Менеджмент экономического направления, использующийся для управления денежными потоками и финансовыми ресурсами компании.
7. Система мер по ликвидации организационно-управленческих препятствий, которые существуют в нормальных условиях хозяйствования в качестве потенциальной. Но если организация становится банкротом и не имеет возможности к оздоровлению, эта система превращается в реальную. Правовая сторона этой системы досконально прописана в законе о несостоятельности предприятия. Основу действия этих мер составляет продажа имущества организации по рыночным ценам для погашения долгов за счет выручки от реализации в соответствии с очередностью, установленным законом [7, 11].
Кризисные ситуации бывают разными, так и антикризисное управление тоже бывает разным. Это многообразие проявляется в системах и процессе управления и особенно в механизме антикризисного управления. Многие средства управления дают необходимый эффект в кризисной ситуации.
Механизмы управления, характеризуют средства взаимодействия, которые имеют свои особенности. Не всегда в предкризисной или кризисной ситуации, обычные средства взаимодействия дают необходимый эффект.
В стратегии антикризисного управления должны быть расставлены приоритеты:
– мотивация и ориентация на антикризисные меры, с экономией ресурса, для избежание ошибок, осторожность, глубочайший анализ сложившейся ситуаций, профессионализму;
– установка на оптимизм и уверенность, социально-психологическую стабильность деятельности;
– градация по компетенции и ценным профессиональным кадрам;
– предпочтение в решении проблем и поиску наилучшего варианта развития событий;
– сплоченность коллектива в поиске и поддержке инновационности.
Типичные проблемы антикризисного управления подчеркивают, что это особый тип управления предприятие, которое обладает как общими чертами управления, так и специфическими характеристиками [9].
В состав антикризисного управления входит не только нейтрализация и преодоление кризисных ситуаций, но и профилактика возможных проявлений кризиса.

Комплексный анализ ОАО «НИАЭП» показал, что финансово-хозяйственная деятельность организации находится на довольно высоком уровне, однако был выявлен ряд проблем, связанных с показателями рентабельности, финансовой устойчивости и структуры капитала ОАО «НИАЭП».
Цель, поставленная на начальном этапе исследования и состоящая в выявлении проблем в деятельности организации и решении данных проблем посредством предложенных рекомендаций, считается достигнутой.
Задачи, состоящие в изучении структуры и динамики финансовых ресурсов, оценке ликвидности, финансовой устойчивости, деловой активности, проведении факторного анализа проблемных показателей и рисков несостоятельности, определении направлений и сценариев улучшения результатов деятельности организации, составлении прогнозных форм отчетности, проведении экспертизы финансового плана, выборе лучшей альтернативы и разработке рекомендаций по улучшению результатов деятельности организации, являются решенными.
В главе 1 исследовано финансовое состояние ОАО «Атомэнергопроект», которое показало, что компания ведет эффективную текущую деятельность, однако к концу 2018 года еще не накоплено достаточное количество собственного капитала. В ходе оценки выявлены проблемы, касающиеся показателей рентабельности и финансовой устойчивости. С остальными показателями ФХД ОАО «Атомэнергопроект» проблем не имеется.
В главе 2 проведен анализ рисков несостоятельности и факторный анализ показателей рентабельности, деловой активности, состоятельности и себестоимости ОАО «НИАЭП». Анализ рисков несостоятельности показал, что ОАО «НИАЭП» не подвержено угрозе банкротства. С помощью инструментов факторного анализа определено, что наибольшее влияние на показатель экономической рентабельности оказывает закрепление оборотного капитала на единицу продукции, на показатель фондоотдачи – изменение показателя, обратного оборачиваемости краткосрочной дебиторской задолженности и снижение показателя, обратного оборачиваемости денежных средств и краткосрочных финансовых вложений. В себестоимости наибольшую долю занимают материальные затраты.
В пункте 2.3 предложены различные сценарии развития деятельности ОАО «Атомэнергопроект», проведена экспертиза по всем предложенным вариантам финансового плана, выбрана лучшая альтернатива и проведено сравнение данной альтернативы с фактическими показателями оценки финансового состояния ОАО «Атомэнергопроект» в 2019 году. На конечном этапе предоставлены рекомендации по улучшению результатов деятельности ОАО «Атомэнергопроект».
В целом, финансовое состояние ОАО «НИАЭП» на данный момент является удовлетворительным. Согласно составленному прогнозу, если предприятие будет придерживаться стратегии увеличения выручки и долгосрочных заемных средств, снижения себестоимости и запасов, то в будущем оно сможет более прочно укрепиться в статусе общепризнанного лидера в отрасли сооружения атомных электростанций.
целью исследования, является увеличение показателей эффективности и ликвидности наукоёмких предприятий, максимально используя имеющиеся ресурсы.

Что думаете про курсовую?

Поставьте оценку!