разработка стандарта организации проектной системы менеджмента, устанавливающего единый порядок осуществления процесса управления документацией

Целью данной работы является разработка стандарта организации проектной системы менеджмента, устанавливающего единый порядок осуществления процесса управления документацией.

В ходе количественного анализа оценивается эффект от рисковых событий, а рискам присваивается цифровой рейтинг. К количественным методам относятся: - вероятностные методы (стоимость, подверженная риску; прибыль, подверженная риску; денежные потоки, подверженные риску; распределение убытков); - невероятностные методы (анализ чувствительности, анализ сценариев, стресс-тестирование); - имитационное моделирование (метод Монте-Карло).


1.3 Показатели для оценки эффективности систем стратегического менеджмента

Наличие достаточного капитала – неотъемлемое условие стабильной деятельности страховых компаний. Эффективность использования капитала во многом определяется качеством управления риском. Следовательно, анализируя риск-менеджмент, нужно учитывать такие показатели, как:
уровень платёжеспособности и финансовой устойчивости;
баланс активов и пассивов страховщика;
рациональное использование средств компании.
Стоит отметить, что при принятии решения о заключении договора на страхование или же об отказе от него первостепенным критерием выступает уровень риска. То есть страховая компания в первую очередь определяет объем капитала, который необходим для погашения прогнозируемых убытков и исполнения принятых обязательств.
Рассмотрим современные модели прогнозирования риска, основанные на расчёте объема страхового капитала (модели Крамера, Дэне). Необходимость использования таких моделей, в которых устанавливается соотношение доходов, убытков с величиной активов, пассивов и собственного капитала компании, а также определяется уровень риска, обусловлено тесной связью страховых и инвестицицонных рисков.
Стоит отметить, что в настоящее время не существует единой общепризнанной и безупречной с точки зрения эффективности методики в этой сфере. Однако весьма широкое распространение в страховой отрасли получила формула Крамера-Лундберга. Тем не менее, и она позволяет решать ограниченный круг задач. В качестве основного формула задает следующее условие: страховщик должен иметь резервный капитал Ut, равный объёму активов за вычетом обязательств и уставного капитала:
Ut=u+ct-St, (1)
где:
Ut – капитал компании в момент времени t,
u – уставной капитал,
ct – общий объем премий,
St – сумма всех страховых исков в момент времени t, которая может быть рассчитана по формуле: St=xi , где xi – выплаты по i-му иску.
При этом делается важное наблюдение, что общее число страховых случаев в определенный период времени подчиняется закону распределения редких случайных событий Пуассона. Из формулы Крамера-Лундберга следует вывод, что страховщик остается платежеспособным, если объем собранных премий превышает объем выплат по страховым случаям. Следовательно, посредством сравнения динамики премий и выплат можно достаточно точно рассчитать требуемый объем капитала.
Вместе с тем недостаток подхода, основанного на применении указанной формулы, – то, что в нем не учитываются дополнительные источники доходов компании, кроме премий. Это не позволяет спрогнозировать ситуацию, когда страховщик потерпит убытки, превышающие объем премий, при возможности восстановления резервного капитала. Также не рассчитывается уровень допустимого дефицита, при котором компания становится неплатежеспособной.
Данный метод даёт четкое представление о необходимом объёме капитала, однако он основывается только на текущих показателях стоимости активов и обязательств и не учитывает вероятность их изменения. Тогда как, исходя из практики, превышение активов над обязательствами само по себе еще не гарантирует платежеспособности страховщика, поскольку вероятность получения дохода и убытков различна. В зависимости от уровня риска один и тот же объем резервного капитала может быть излишним или, наоборот, недостаточным.
Увеличение объема резервного капитала, естественно, повышает возможности урегулирования убытков, однако при этом одновременно снижается доходность акций и, соответственно, инвестиционная привлекательность компании. В связи с этим страховая компания всегда должна соблюдать определенный баланс, при котором обеспечивается достаточный уровень её платежеспособности и доходности. Однако вопрос о критерии оптимального объема капитала Ж. Дэнэ оставляет нерешенным.
Таким образом, анализ структуры этих моделей показывает, что они построены на использовании текущих показателей дохода и величины капитала, но не учитывают возможных отклонений от ожидаемых значений. Не учитывается также показатель левериджа, от величины которого напрямую зависит прибыль и уровень риска компании.
Корпоративная система управления проектами (КСУП) - это специализированный программный комплекс методических, технических, программных и информационных средств, направленный на оптимизацию процессов планирования и управления проектами.
КСУП представляет собой комплексное внедрение бизнес-процессов, инструментов и методик управления проектами, которые были спроектированы на базе лучших практик международного опыта и адаптированы под отечественные реалии ведения бизнеса.
Эффективность использования КСУП определяется применением следующих элементов:
Формирование отлаженной методологии по управлению проектами;
Интеграция в существующую деятельность бизнес-процессов по управлению проектами;
Применение средств компьютерной автоматизации для планирования и управления проектами.
В зависимости от текущей потребности Заказчика в функционале КСУП определяется необходимый набор услуг, который в дальнейшем может быть функционально расширен и масштабирован.
КСУП многократно доказывала свою эффективность в ходе оценки результатов ее использования:
Экономия бюджетов проектов до 15%;
Сокращение сроков реализации проектов до 20%;
Повышение эффективности системы контроля персонала и сокращение хищений;
Повышение исполнительной дисциплины и качества выполнения проектов;
Возможность реализации большего числа проектов одним и тем же количеством управленческого персонала;
Четкое распределение ответственности между участниками проекта;
Снижение рисков невыхода проекта за запланированные рамки бюджета и сроков;
Получение возможности привлечения финансовых ресурсов за счет прозрачной и понятной системы управления;
Повышение инвестиционной привлекательности компании;
Развитие портфельного проектирования;
Способность в дальнейшем самостоятельно сопровождать портфель проекта своими силами без привлечения инжиниринговых компаний.
Результатом проектирования и внедрения Корпоративной системы управления проектами является создание отраслевого решения, учитывающего специфику конкретной отрасли и особенности ведения бизнеса Заказчика.
2. Разработка и обоснования системы стратегического менеджмента ПАО «Ростелеком»

Таким образом, можно сделать вывод, что экономическая эффективность — одно из наиболее общих и обобщающих понятий экономики — сложная социально-экономическая категория воспроизводства, отражающая процесс развития производительных сил в тесном контакте с производственными отношениями. Её можно определить так же, как отношение между ценностями благ, которые произведены, и ценностями благ, от производства которых пришлось отказаться ввиду их большей альтернативной стоимости.
Переход к рыночным отношениям требует глубоких сдвигов в экономике - решающей сфере человеческой деятельности. Необходимо осуществить крутой поворот к интенсификации производства, переориентировать каждое предприятие, организацию, фирму на полное и первоочередное использование качественных факторов экономического роста. Должен быть обеспечен переход к экономике высшей организации и эффективности со всесторонне развитыми производительными силами и производственными отношениями, хорошо отлаженным хозяйственным механизмом. В значительной степени необходимые условия для этого создает рыночная экономика. При обосновании и анализе всех показателей экономической эффективности учитываются факторы повышения эффективности производства по основным направлениям развития и совершенствования производства. Эти направления охватывают комплексы технических, организационных и социально- экономических мер, на основе которых достигается экономия живого труда, затрат и ресурсов, повышение качества и конкурентоспособности продукции.
Оценивая продолжительность каждого цикла организации в динамике за 3 года можно сделать выводы:
1. В период с 2013 по 2014 год продолжительность операционного цикла увеличилась на 27,19 дн. за счёт увеличения длительности оборота запасов сырья и материалов, а также за счёт увеличения дебиторской задолженности. В период с 2014 по 2015 продолжительность цикла увеличилась на 511,92 дн., т.е. на 1,4 года за счёт резкого увеличения длительности оборота запасов и увеличения дебиторской задолженности. В общем виде за 3 года операционный цикл увеличился на 539,11 дн., т.е. приблизительно 1,5 года.
2. Что же касается продолжительности производственного цикла, то здесь также наблюдается увеличение цикла. В 2013-2014 годах с 18,19 дн. до 39,51 дн., т.е. на 21,32 дн., а в 2014-2015 с 39,51 дн. до 542,35 дн., т.е. на 502,84 дн. приблизительно 1,39 г. за счёт резкого увеличения длительности оборачиваемости запасов.
3. Продолжительность финансового цикла в данном случае увеличилась в динамике з 3 года. С 2013 по 2014 увеличение длительности составило 4,44 дня, с 2014-2015 увеличение составило 504,73 дн., т.е. приблизительно 1,4 г. за счёт увеличения длительности дебиторской задолженности и роста производственного цикла. Промежуток времени между приобретением запасов и получением денежных средств от реализации производственной продукции значительно увеличивается. Период времени от момента расходования организацией денежных средств на приобретение запасов до поступления денег от дебитора увеличился на 539,11 дн. приблизительно 1,5 года.
Продолжительность финансового цикла говорит об увеличении длительности оборачиваемости кредиторской задолженности на 28,69 дн..
Наибольший удельный вес в увеличении произошел за счёт увеличения периода полного оборота материальных элементов ОА.
Увеличение длительности оборота запаса сырья и материалов на 524,16 дн. приблизительно 1,45 г. оказало наибольшее влияние на общее увеличение операционного, финансового и производственного циклов.В настоящее время основным инструментом создания конкурентоспособной продукции комбината является построение и сертификация систем менеджмента. На ПАО «Ростелеком» качество, экология, и безопасность труда являются неразрывными частями менеджмента. Повышение результативности систем менеджмента ведет к увеличению конкурентоспособности продукции и финансовой устойчивости предприятия.
Представленный в данной работе СТО ИСМ "Управление документацией" устанавливает единый порядок разработки, согласования, проверки, утверждения, тиражирования, актуализации и аннулирования документов. Внедрение стандарта обеспечивает применение на каждом рабочем месте только актуализированных документов.
Расчет затрат на разработку и внедрение стандарта, включая стоимость программы электронного документооборота, а также расчет показателей экономической эффективности позволяет сделать вывод, что внедрение СТО ИСМ экономически целесообразно. Разработка и внедрение стандарта, а также внедрение программного продукта по управлению документацией являются экономически выгодными, и окупятся за 4 месяца.