Проведение SWOT-анализа на предприятии | Пример курсовой работы

Проведение SWOT-анализа на предприятии

Цель настоящей курсовой работы – произвести оценку конкурентоспособности предприятия методом SWOT-анализа.

Проведение общего анализа, который охватывает целиком компанию нередко оказывается довольно неконкретным, излишне обобщенным и неприменимым для менеджеров, которые заинтересованы в выявлении возможностей предприятия в конкретных его областях. Только специализация на конкретном участке анализа может обеспечить действительное выявление максимально важных преимуществ и недостатков, угроз и возможностей.
Правило 2. Четкое уяснение понятий.
Проводящему SWOT-анализ следует четко различать его основные элементы: возможности, угрозы, предоставляемые внешней средой, а также сильные и слабые стороны, отражающие состояние предприятия. Возможности и угрозы неподвластны влиянию компании. Руководство может и должно иметь их в виду, но повлиять на них никак не в силах. Тогда как собственные силы и слабости – это внутренние характеристики организации, подконтрольные ей, те, которые можно менять при необходимости.
Правило 3. Установление оценок с позиций рынка.
Сильные и слабые стороны, включаемые в SWOT-анализ, следует описывать в том виде, в котором они могут быть восприняты рыночным окружением компании – потребителями, конкурентами, поставщиками. Сильные стороны приносят пользу тогда, когда она адекватно воспринимается рынком как преимуществ компании. И слабости необходимо включать лишь те, которые мешают компании стать более конкурентоспособной. Таким образом, анализу следует подвергать те стороны компании, которые могут оказать влияние на рынок.
Правило 4. Стремление к объективности.
При проведении SWOT-анализа следует использовать разностороннюю входную информацию. То есть полагаться на мнение одного человека – неверное решение. Коллегиальное, разностороннее анализирование, обмен идеями и оценками более адекватно позволяет оценить существующую ситуацию в компании. Этому могут помочь мозговые штурмы, экспертные опросы, интервьюирование специалистов. А в основе анализа должны лежать объективные факты.
Правило 5. Точность формулировок.
При проведении анализа необходимо максимально избегать пространных и двусмысленных формулировок. Чем они точнее, тем полезнее будет аналитический итог и комплексная оценка предприятия в целом. Формирование обобщенной базы выверенных характеристик для SWOT-анализа является отдельной задачей, реализовать которую необходимо специалистам.
Далее рассмотрим подробнее, что лежит в основе внешних и внутренних факторов SWOT-анализа.
Анализ внешней среды имеет огромное значение, так как ни одна компания не работает в вакууме. Связи с рынком – поставщиками, клиентами, подрядчиками, посредниками, государственными институтами обеспечивает бесперебойную работу любой компании. Информационные связи также имеют место быть – с рынком компании обмениваются денежными средствами, информацией, товарами. Информация об объемах и темпах продаж, мнения потребителей, сведения о товарах и услугах, методах продвижения конкурентов – все это влияет на работу любой фирмы. Помимо этого многие компании являются не только поставщиками товаров, но и чьими-то клиентами – принимающим звеном по отношению к другим поставщикам. Все это обуславливает появление замкнутой системы, функционирующей как единое целое. В результате компании оказываются всесторонне погружены в то, что теоретики маркетинга называют внешней рыночной средой [14; с. 115].
Факторы внешней среды могут быть отнесены к макро- и микросреде (непосредственное окружение фирмы). Факторы микросреды включают поставщиков, клиентов с демографическими характеристиками, которые определяют сбыт товара, конкурентов, посредников – транспортные компании, торговых посредников и прочих контрагентов, финансовые учреждения – банки, кредитные организации, агентства маркетинговых коммуникаций, способствующих продвижению товара на рынке; таможня, государственные налоговые службы и другие правительственные учреждения [14; с.116].
Таким образом, можно отметить, что факторы внешней среды складываются из двух ключевых составляющих – непосредственного окружения компании и факторов макросреды. Ключевое отличие их состоит в том, что на факторы внешней микросреды компания может оказывать то или иное влияние, тогда как факторы внешней макросреды компании не подвластны и следует только принимать их во внимание, организуя работу по выпуску и продаже своих товаров.
К факторам макросреды обычно относят: экономическое состояние страны; политико-правовой аспект; социальное и культурное окружение; научно-техническое и технологическое развитие общества.
В основе анализа внешней микросреды компании может составить конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании так называемой модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил: конкурентная борьба внутри отрасли; угроза появления товаров и услуг-субститутов; способность поставщиков диктовать свои условия; угроза появления новых конкурентов; способность покупателей диктовать свои условия [17; с.98].
Анализ внутренней среды включает исследование внутренней структуры организации. К ней относятся подразделения – отделы, цеха и другие структуры компании, которые обеспечивают менеджмент, создание новых товаров, продвижение товаров на рынке, продажу, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и другими компаниями. В понятие внутренней среды так же входят различные информационные и бизнес-процессы, которые составляют ежедневную работу любой компании. Анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации.
Изучая внутреннюю среду фирмы необходимо уделить особое внимание организационной культуре организации, т.е. наличию таких норм и правил, таких как, к примеру, вознаграждение, льготы при покупке собственной продукции, другие социальные гарантии.
В ходе исследования теоретических аспектов SWOT-анализа было выяснено следующее. SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).
В качестве инструмента анализа предприятия методика SWOT появилась в 1960-1970 годах. Начиная с 1980-х годов методика SWOT анализ активно применяется специалистами-консультантами в сфере менеджмента и маркетинга. Особенно активно стратегическое планирование начало применятся в 1960-е годы, во времена обострения конкуренции производителей Европы и Америки с японскими корпорациями.
Маркетинговые исследования, которые проводят компании для оценки своей конкурентоспособности, чаще всего включают две основные составляющие:
рыночное исследование (исследование рынка – поставщиков, конкурентов, внешних экономических, социальных, политических факторов);
исследование деятельности самого предприятия (по товару, цене, товародвижению, продвижению; анализ сильных и слабых сторон и возможностей предприятия).
Оценка состояния предприятия позволяет получить важную информацию об угрозах и положительных возможностях окружающей среды и о сильных и слабых сторонах самой компании.
SWOT-анализ делается по следующему алгоритму. На первом этапе проводится выбор тех факторов внешней среды, которые оказывают наибольшее влияние на компанию, а также слабых и сильных сторон компании. 
На втором этапе производится оценка внутренних и внешних факторов согласно экспертным оценкам. На третьем этапе производится формирование матрицы оценок. Четвертый этап связывает факторы внешней и внутренней среды. Пятый этап оценки формирует комплексные параметры.
Итоговая матрица SWOT- анализа содержит суммы взвешенных оценок. Выбор в пользу наиболее значимого с точки зрения стратегии квадранта делается исходя из максимальных по модулю количественных оценок.
Дальнейший этап включает составление матрицы для каждой зоны и в итоге получаются варианты стратегических действий.
Правила проведения SWOT-анализа рекомендуют конкретизировать область исследования, четко разграничивать понятия, исследовать только те свойства компании, которые могут быть оценены рынком, стремиться к объективности и максимальной точности формулировок.
«Евросеть» – известный российский сотовый ритейлер. Доля рассматриваемого ритейлера на рынке сотовых телефонов и смартфонов в России составляет приблизительно 30%. В настоящее время компания представлена более чем 4 500 салонами, функционирующими в более чем 1500 городах и населенных пунктах на территории России и странах СНГ. Ежемесячно салоны компании посещают свыше 50 миллионов покупателей. 
В марте 2010 года Компания «Евросеть» провела корпоративный ребрендинг. Основной цвет бренда сохранился – им остался желтый, но он стал более теплым по оттенку. Также был создан символ бренда – «желтый терьер», символизирующий дружелюбие, открытость и поддержку.
Помимо продаж техники каждый салон «Евросеть» предлагает ряд услуг: денежные переводы, приобретение авиа- и ж/д-билетов, выбор туристических путевок, оформление пенсионных и страховых контрактов, оплата штрафов ГИБДД, заказ и доставка бытовой техники, оформление потребительских кредитов, оплата ежемесячных коммунальных платежей.
Показатели, характеризующие основную деятельность компании, обнаруживают положительную динамику, что позволяет сделать вывод о росте компании и ее успешном функционировании на рынке. Организационная структура управления является функционально-дивизиональной, что оптимально для данной компании на существующем этапе развития.
Структура продаж поделена на дивизионы, которые занимаются реализацией продукции фирмы на территории своих регионов. Во главе каждого дивизиона стоит управляющий, которому подчиняется коммерческий директор, отвечающий за продажи в конкретном субъекте федерации, которому подчиняются управляющие магазинов.
Сеть магазинов «Евросеть» ориентируется на широкую аудиторию, определяя ее таким образом: мужчины и женщины в возрасте от 16 до 35 лет с уровнем дохода средним и ниже среднего.
Среднее выполнение плана продаж составляет 97,1% по денежному выражению и 101,8% по количественному, что свидетельствует о стабильном развитии компании.
Основными конкурентами являются сеть магазинов Связной, МТС, МегаФон, Билайн. Однако в связи со слиянием компаний «Вымпелком» и «Евросеть» при сохранении обоих брендов, Билайн не является прямым конкурентом компании.
Евросеть имеет долгосрочные стабильные отношения с поставщиками, которые предлагают сотрудничество на взаимовыгодных условиях и готовы подстраиваться под крупнейшего российского сотового ритейлера.
Проведенный PEST-анализ показал, что наиболее значительное влияние в настоящее время политические и экономические факторы. Политика все больше вмешивается в экономику, и многие экономические решения вызваны политической целесообразностью. Помимо того, политико-экономический кризис, введенные экономические санкции, резко дорожающий доллар и евро не могут не сказываться на объемах продаж компании. Все это оказывает наблюдаемое ухудшение ситуации в политическом и экономическом аспектах может вызвать заморозку планов по расширению бизнеса и инвестированию иностранных денег в развитие дилерской сети.
Проведенный SWOT-анализ показал, что Евросеть – известный бренд, имеющий, однако, не самый положительный имидж и в то же время за счет ориентации на широкий сегмент спроса (невысокий по цене товар) имеет достаточно стабильный рост продаж и активное региональное развитие.
Среди сильных внутренних факторов наиболее существенное влияние, по мнению экспертов, оказывают такие сильные стороны как развитая сеть магазинов, известный узнаваемый бренд слабые стороны – низкое качество товара, слабый сервис (в том числе обслуживание в местах продаж), также важны негативный образ бренда и проблемы с персоналом. Наиболее значимые внешние возможности – выход на новые целевые аудитории и географическое расширение рынков сбыта, повышение спроса на продукцию. Из угроз наибольшее влияние могут оказать снижение дохода целевой аудитории, появление новых конкурентов и повышение маркетинговой активности конкурентов.
Однако, несмотря на положительную динамику и положительные тенденции развития, компания имеет ряд проблем, среди которых значительные сложности с качеством товара, большой долей рекламаций. Другой значимой проблемой является качество обслуживания посетителей, что связано тем, что хотя и проводятся различные обучающие семинары, но фактор обучения слабо включен в общую систему мотивации персонала и недостаточной разработкой системы долгосрочной оценки эффективности реализуемых мероприятий.
Цель настоящей курсовой работы – произвести оценку конкурентоспособности предприятия методом SWOT-анализа.

Что думаете про курсовую?

Поставьте оценку!