Оптимизация принятия управленческих решений на различных этапах реализации проектов.

Цель исследования – проанализировать процесс оптимизации принятия управленческих решений на различных стадиях реализации проекта.

Для начала раскроем само понятия оптимизации управленческого решения. Оптимизацией можно назвать выбор самого эффективного, по мнению руководителя, решения. Этот выбор осуществляется на усмотрение руководителя и может включать в себя качественные и количественные показатели. В данном случае, основной причиной выбора является интуиция и опыт, приобретенный руководителем в процессе работы.
Определимся, на чем может быть основан этот выбор. Оптимизация может быть направлена не только на организацию, но и отдельные ее элементы.
Например, в фирме три отдела и каждый выполняет свою функцию. В связи с кризисом возникает необходимость снизить расходы. Таким образом, чтобы не увольнять сотрудников, руководитель приминает решение объединить два отдела и совместить функции работников. Предположим, что решение было оптимальным. Это означает, что через некоторое время ситуация стабилизируется и работники могут вернуться на прежние места. Или это решение покажет, что совмещенный отдел вполне справляется с работой. В любом случае, такое решение руководителя будет оптимальным для сложившейся ситуации.
Основные критерии управленческого решения с позиции оптимальности:
минимальная рисковая активность;
сниженные ресурсные затраты на реализацию решения;
оптимальные достижения по соотношению параметров цена – качество;
оптимальный психологический эффект;
высокий моральный мотивирующий эффект.
Приведем пример. Фирма занимается продажей продуктов, но руководитель хочет продавать еще и другие товары и не знает, с чего начать. Таким образом, он может выбрать любые товары непродовольственной группы, хозтовары. Процесс продажи похож на продажу продуктов, можно сказать, повторяет его.
Из этого примера видно, что руководитель воспользовался имеющимся опытом и расширил сферу деятельности своего магазина, но направление деятельности почти не изменилось. Хотя руководитель мог продавать что угодно, изучив потребности рынка и особенности продаж. Скорее всего, руководитель принял такое решение потому, что пошел по пути наименьшего сопротивления и затрат.
Оптимальным считается то решение, которое не только принесет пользу предприятию, но и выведет его на новый уровень развития. Руководителю сложно принимать оптимальные решения, поскольку много критериев оценки и не всегда есть возможность рассмотреть их все. Чаще всего, в поиске оптимального решения для бизнеса, менеджер отказывается от части критериев качества и оптимальности, принимая любое решение. Такой вариант возможен лишь в крайних случаях, когда второй и последующие варианты еще хуже первого.
Принимая решение, необходимо оценивать возможности предприятия и объем имеющихся ресурсов. Возможно, оптимальное решение не будет реализовано по причине того, что не хватает ресурсов.
Для оценки эффективности управления проектами, т.е. эффективности управленческих решений на каждом этапе реализации проекта, следует принимать во внимание систему критериев. Оценка эффективности включает определение, выбор данных критериев для оценки системы по определенным качествам. Набор таких критериев напрямую зависит от рынка деятельности компании, и её индивидуальных характеристик. Критерии можно разделить на две основные группы: качественные и количественные. Следует рассмотреть обе группы оценки эффективности управления проектами детально.
Качественная оценка эффективности управления проектом Основным методом качественной оценки эффективности управления проектами является экспертная оценка Критических факторов успеха. Выполнение таких факторов необходимо для достижения целей проекта. Критерии оценки эффективности по проектам разделяются на три основные группы:
Первая группа. Увеличение эффективности работы по утвержденным параметрам (улучшение качества произведенного товара, достижение задач проекта и т.д.)
Вторая группа. Количественные показатели, которые позволяют косвенно дать оценку работе (наличие ошибок в работе сотрудников, количество обработанных ими запросов и т.д.)
Третья группа. Выполнение определенных целей (интерпретация отчетной информации, консультационная поддержка, организация анализа собранной информации и прочее).
Количественная оценка эффективности управления проектом может быть осуществлена посредством сравнительного анализа изменения каких-либо характеристик:
отклонения в бюджете, утвержденном на определенный проект;
отклонение в выполнении работ или в расписании;
число неразрешенных трудностей и проблем;
избавление от недостатков, которые были обнаружены во время проверки качества проекта;
полная укомплектованность проектной группы.
Целям количественного анализа эффективности служит метод Системы Сбалансированных Показателей или Balanced Scorecard. В соответствии с данным методом компанию следует рассматривать с четырех точек зрения:
с её финансового состояния (финансовые показатели компании);
с точки зрения её занимаемой позиции на рынке (доля, занимаемая на рынке, общее количество клиентов и прочее);
с точки зрения бизнес-процессов внутри компании (их эффективности и т.д.);
с точки зрения управления персоналом (их развития, обучение и прочее).
Для каждой цели, установленной компанией, определяются Ключевые Показатели Эффективности (КПД) или Key Performance Indicators (KPI). Такие показатели являются измерением достижения цели.

Проведенное исследование позволило сделать следующие выводы согласно поставленным в начале работы задачам.
Управленческое решение – одновременно процесс и результат анализа информации, прогнозирования, оптимизации и выбора альтернативы из множества возможных способов достижения поставленной цели. Решение представляет собой комбинацию мыслительной деятельности и проявления воли лица, его принимающего.
Проект – это система усилий, направленных на получение конкретных результатов в определенных временных рамках и в пределах бюджета, в который заложена оплата ресурсов, необходимых для осуществления проекта.
Управление проектами позволяет компании обдуманно формулировать цели и оптимально определять стратегию компании, а также учитывать риски, оптимизировать затрату ресурсов и контролировать соответствие действительности утвержденному плану. Кроме того, различные методы
жизненный цикл проекта можно также разбить на пять основных фаз, в частности на:
концептуальную фазу, которая включает формулирование целей, анализ финансовых возможностей, оценку осуществимости (ТЭО), планирование проекта
фазу разработки, которая включает определение исполнителей и структуры работ, построение календарных планов работ, разработку бюджета и проектно-сметной документации, заключение договоров с поставщиками и подрядчиками
фазу выполнения, включающую работы по непосредственной реализации проекта (строительные работы, обучение персонала, маркетинг и т. д.)
фаза завершения, которая чаще всего включает испытания, а также сдачу проекта в эксплуатацию
эксплуатационная фаза (приемка и запуск, модернизация и т. д.).
Количественная оценка эффективности управления проектом может быть осуществлена посредством сравнительного анализа изменения каких-либо характеристик:
отклонения в бюджете, утвержденном на определенный проект;
отклонение в выполнении работ или в расписании;
число неразрешенных трудностей и проблем;
избавление от недостатков, которые были обнаружены во время проверки качества проекта;
полная укомплектованность проектной группы.
В рамках данного исследования рассмотрим пример реализации управленческих решений в сети частных детских садов «Развивайка Лингво».
Анализ деятельности компании показал, что она имеет устойчивое финансовое положение. С учетом спроса на рынке услуг частных детских садов, предприятие имеет возможность открыть дополнительный филиал. Именно этот процесс рассматривался в работе в качестве проекта.
Проведенный анализ показал, что реализация проекта на каждом этапе подразумевает формирование матрицы ответственности. При этом во всех матрицах утверждающим сотрудником является директор. Учитывая, что директор и другие участники проекта работают в разных географических точках города, процесс принятия решения не всегда является оперативным. Помимо этого согласование решений только с одним сотрудником замедляет и осложняет весь процесс реализации проекта. Также утверждение директором на каждом этапе проекта отражается на качестве принимаемых управленческих решений. Директор не всегда обладает самой последней оперативной информацией, а потому не всегда имеет возможность адекватно оценить последствия от принимаемого решения. Также единоличное утверждение на каждом этапе проекта не обеспечивает необходимой мотивации для участников проекта.
Кроме того, в процессе реализации проекта не был составлен график. Согласно графику можно отслеживать весь процесс реализации проекта во времени, а также корректировать список решаемых задач.
Для того, чтобы оптимизировать процесс принятия управленческих решений, а также повысить их эффективность в ключе выявленных проблем можно предложить три варианта:
- разработать систему делегирования полномочий внутри команды;
- внедрить коллегиальную систему принятия управленческих решений (проведение мозговых штурмов, налаживание быстрой обратной связи);
- разработка системы мотивации.
В исследовании были представлены общие расчеты сроков. Если их представить в виде графика выполнения работ, то исходный вариант выполнения проекта составит 6 месяцев, потому как некоторые работы пересекаются во времени. По сути представленные в исследовании данные отражают количество человеко-дней, необходимых для реализации всех этапов проекта. Оптимизация управленческих решений позволяет сократить этот срок на 129 дней или 30%. Сокращение срока реализации проекта позволяет:
- сократить издержки на заработную плату участникам проекта;
- ускорить ввод объекта в эксплуатацию;
- ускорить время начала получения прибыли от нового предприятия.
Таким образом, предлагаемые варианты оптимизации управленческих решений являются эффективными.