определение методов и инструментов совершенствования системы управления издержками в филиале АО «Концерн Росэнергоатом» Калининская АЭС | Пример курсовой работы

определение методов и инструментов совершенствования системы управления издержками в филиале АО «Концерн Росэнергоатом» Калининская АЭС

Целью исследования является определение методов и инструментов совершенствования системы управления издержками в филиале АО «Концерн Росэнергоатом» Калининская АЭС.

В 2015 году значительная выработка позволила Концерну создать существенную доходную часть. При этом на протяжении нескольких лет Концерн, как и большая часть иных компаний, борется с издержками. В 2015 году дополнительно к напряженному плану уменьшения затрат от Госкорпорации Концерн отыскал возможность уменьшить издержки еще на 3,5 млрд. руб.
После резкой девальвации курса рубля в 2014 году и усиления соответствующих кризисных явлений в международной и отечественной экономике произошло значительное преобразование тех планов и тенденций, которые Концерн строил в предшествующий период. Темпы роста ВВП РФ скорректировались. Сегодня у Концерна есть соответствующий избыток мощности в стране, повышение энергопотребления уменьшается, и это не может не оказывать влияние на цены.


Рисунок 2 – Темпы роста ВВП РФ и рост электропотребления

За последнее время индекс промышленной инфляции стал равен 40 %, что, с учетом значительных расходов по этой статье, представляет собой огромную нагрузку. Что же касается доходов, которые получает Концерн от регулируемого сбыта, то индексация тарифа за тоже самое время равна только 5 %; цены на свободном рынке повышаются активнее, но также не более 25 %. Данные значения не сравнимы с общим уровнем издержек. В итоге издержки в удельном выражении (в расчете на определенную мощность) также увеличились – на 28 % в реальных ценах, год к году. С одной стороны, Концерну удалось сдерживать издержки, но в тоже время следует отметить, что их повышение больше роста цены на рынке.
Для развития коммерческой атомной энергетики необходимо за два-три года значительно нарастить доходы, которые не связаны с выработкой электроэнергии, и продолжить уменьшение издержек. Основной задачей является уничтожение издержек, изменение глубинных внутренних процессов, которые сложились за последнее время. Именно в рамках изменений, преобразования процессов можно найти потери, лишние издержки.
Каждая осознанная деятельность должна реализовываться согласно стратегии, плану. Концерн, как и каждый современный холдинг, применяет развитые системы планирования и прогнозирования. У него осуществляется среднесрочный план. В данном документе заложены амбициозные задачи. Так, значительно увеличиваются параметры глобальной доходности и выручки, ССДП и EBITDA. Показатели эффективности, производительность труда увеличиваются в 2 раза. Выручка, которая связана с дополнительными продуктами, не связанная с электрогенерацией, также должна увеличиться в несколько раз.
На 38 % должен улучшиться показатель оборачиваемости запасов, который является производным показателем, но для каждого холдинга, где нужны существенные запасы, он играет значение в качестве индикатора.
Чтобы данные изменения были вероятны, нужна развитая и продуманная система мотивации. Концерн применяет сбалансированную систему показателей.
Рассмотрим главные показателя, выбранные как индикаторы достижения экономических целей, – это свободный денежный поток, условно-постоянные издержки в удельном выражении и показатель выручки. На данных показателях основана система мотивации. Данные показатели интегрированы и коррелируют с бизнес-целями компании. Было достигнуто состояние, когда каждому работнику Концерна было понятно, как они оказывают влияние на его деятельность.
Затраты на производство электроэнергии логически делятся на три крупные категории. К первой категории относятся издержки на уровне электростанции, включающие стоимость бетонных и стальных конструкций, используемых при строительстве, затраты на топливо и персонал, необходимый для эксплуатации. Ко второй категории относятся издержки на уровне энергосистемы, связанные с передачей и распределением электроэнергии. К третьей относятся издержки, касающиеся влияния на благополучие отдельно взятых людей и групп населения, живущих за пределами энергетического сектора.
Рассмотрены главные показателя, выбранные как индикаторы достижения экономических целей, – это свободный денежный поток, условно-постоянные издержки в удельном выражении и показатель выручки.
Необходимо преобразование корпоративной культуры конкурентоспособности и эффективности. Концерн отказался от эволюционного пути, которым долгое время шли АЭС, и поставил задачу за определенное время на всех филиалах запустить единую систему управления ресурсами, ERP-систему, на базе решения SAP. Для этого нужна настройка всей управленческой аналитики, интеграции с системами, которые действуют в компании, в том числе с производственным блоком. Это является единственной возможностью получить инструмент тщательного определения затрат в местах их появления.
В Концерне есть блок традиционных задач, которые связаны с уменьшением издержек, – это большое количество инициатив и интересных решений, и второй блок инициатив, позволяющий экономике Концерна выйти в более конкурентное состояние согласно вызовам внутренней и внешней конкуренции.
Это блок изменений производственной культуры, культуры рациональности, бережливого производства и нетерпимости к потерям. И это является главной задачей. При поддержке работников и руководителей Концерна удастся решить все данные задачи.
Согласно поручению Президента Российской Федерации В. В. Путина в Концерне был подготовлен план мероприятий по уменьшению удельных условно-постоянных издержек на производство электроэнергии.
Контроль расходов структурных подразделений центрального аппарата и филиалов Концерна осуществляется ежемесячно, план-факт анализ исполнения сводной сметы и прогноз до конца года производится ежеквартально.
Установленный Госкорпорацией «Росатом» на 2018 год целевой уровень показателя «Удельные условно-постоянные затраты» (УУПЗ) потребовал снижения затрат на 2 млрд руб. Для выполнения задачи разработан план мероприятий, новые цели декомпозированы филиалам и центрам ответственности центрального аппарата с включением в карты КПЭ.
Рассмотрена одна из наиболее популярных в мире систем по сокращению издержек – Производственная система Тойоты и то, как она успешно функционирует в компании.
Производственная система Тойоты ориентирована на то, чтобы полностью исключить потери и основывается на двух принципах:
– принцип «точно вовремя» (just-in-time);
– принцип автономизации (autonomation), или автоматизации с использованием интеллекта.
Производственная система АО «Концерн Росэнергоатом» – это методики, идеологии и определенные инструменты роста управленческой и производственной эффективности функционирования АО «Концерн Росэнергоатом» и входящих компаний.
Главный принцип ПСР, как и производственной системы «Тойота», основан на том, чтобы в наиболее сжатые сроки с минимально вероятными издержками ресурсов при достаточном уровне качества обеспечивать потребности клиента.
Экономический эффект по внедрению ПСР во время ремонта энергоблока составляет 399 млн. руб.
Общими усилиями инженеров атомных станций и специалистов ПСР разработана новая технология под названием ВРХ. ВРХ – новая технология восстановления ресурсных характеристик реактора. Реализация технологии ВРХ даёт возможность атомным станциям России выработать больше электроэнергии.
Внедрили систему «карусель» при расстановке оборудования на плато реактора – организовали цикличное выполнение работ в разных зонах одновременно, максимально задействуя персонал и инструмент.
Целью исследования является определение методов и инструментов совершенствования системы управления издержками в филиале АО «Концерн Росэнергоатом» Калининская АЭС.

Что думаете про курсовую?

Поставьте оценку!