Мотивация как функция управления

Пример 3 «Я тоже пытался сделать карьеру, – перебил Ольгу Сергей. – Старался из последних сил. И даже дорос до позиции маленького начальника. А потом понял, что перспектив роста у меня практически нет, и решил начать трудиться простым рабочим, деньгу заколачивать. И получается совсем неплохо. Зарплата у меня приличная. Отработал свое и отдыхай, живи в свое удовольствие. Семьи я своей не завел, зато друзей много. Отпуск вместе проводим, спускаясь по реке на лодках. Уха, костер, свежий воздух, песни поем. Что еще надо. Так что я своей работой доволен».
Пример 4 «Удивительные вы все люди. Все о деньгах, да о карьере. Как будто ничего другого на работе нет. Конечно, когда я сразу после университета гроши получал, было плохо. Но сейчас зарплата нормальная, однако, радости я от этого не испытываю. Сидит пять человек в тесной комнате. Начальник вечно лезет со своими рекомендациями. Я его голос уже слышать не могу. Единственное, что удерживает, так это то, что работа интересная, а также то, что в последнее время получаю хорошие результаты. Так что приходится мириться. А что поделаешь, надо думать о будущем», – так закончил свой монолог Андрей.
С точки зрения теорий мотивации объясните поведение главных героев в четырех приведенных примерах. Найдите в поведении героев подтверждение идеям теорий А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. МакКлелланда, Ф. Герцберга..

Мотивация, как функция управления, представляет собой процесс, состоящий из комплекса мероприятий по активизации деятельности человека или коллектива, направленный на достижение индивидуальных или общих целей организации. Она реализуется через систему стимулов, то есть стимулирование выступает средством, с помощью которого можно осуществлять мотивирование.
Исследование методологических основ мотивации позволило сформировать совокупность принципов формирования мотивационной системы. Выделены общеуправленческие принципы мотивации:
комплексность;
системность;
регламентация, установление четких целей и задач;
специализация; стабильность;
увязка целей и вознаграждения через определение критериев оценки.
К специфическим принципам мотивации отнесены:
гласность;
создание условий, благоприятных для эффективной работы;
целенаправленное творчество;
согласованность моральных и материальных методов стимулирования;
учет личных качеств работников;
использование преимущественно положительных стимулов;
наличие обратной связи [11].
Система мотивации существует практически на каждом предприятии. Однако с ее помощью многим компаниям не удается добиться желаемых целей: повысить производительность труда, заинтересовать в результатах деятельности компании рядовых сотрудников и т. д. В большинстве случаев причина подобных неудач в том, что система мотивации не учитывает особенностей конкретного предприятия: либо она сделана «по учебникам», либо досталась предприятию из советского прошлого, либо заимствована у компаний-конкурентов, сумевших добиться неплохих результатов. Копируя некоторые фрагменты системы стимулирования персонала, менеджеры не задумываются о том, что система мотивации каждого предприятия должна разрабатываться с учетом его специфики и особенностей персонала [14].
Система мотивирования всегда зависит от политики компании в области управления персоналом. Разумеется, нужно принимать во внимание системы мотивирования, реализованные конкурентами. От того, насколько ваша система мотивирования эффективнее системы конкурентов, в частности, будут зависеть текучесть кадров и результативность труда.
Несмотря на простоту и очевидность требований к системе стимулирования труда, не стоит ими пренебрегать. Как показывает практика, несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект. По опыту работы можно сказать, что это гораздо сильнее сказывается на производительности труда персонала компании, чем отсутствие каких бы то ни было механизмов определения вознаграждения за результаты труда.
Программа мотивации / стимулирования персонала разрабатывается с учетом функциональных и иерархических различий должностей. Наиболее точно это может быть сделано на основании системы оценки должностей и грейдинга (например, методология IPE компании Mercer). Если в компании не внедрены оценка должностей и грейды, наш опыт позволяет сделать достаточно точное структурирование должностей для целей программы премирования [18].
Программы премирования всегда создаются в тесном сотрудничестве с экспертами и с руководством компании. Работа в общей проектной команде обеспечивает эффективную передачу знаний и опыта экспертам компании.