Мотивация деятельности как функция менеджмента

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ЦЕНТРОСОЮЗА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

СИБИРСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЙ КООПЕРАЦИИ ЗАБАЙКАЛЬСКИЙ ИНСТИТУТ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

Кафедра экономики и управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

На тему: «Мотивация деятельности как функция менеджмента»

Студента заочного факультета

Ведом Сергея Владимировича

ЭК-09-034-Ч

Специальность: Экономика

и управление на предприятии

Научный руководитель

ДОЦ. Попова С.М.

Свободный 2012г.

Содержание

Введение

1. Научные теории мотивации

1.1 Содержательные теории мотивации

1.2 Процессуальные теории и механизмы мотивирования

2. Внутренняя и внешняя мотивация

3. Механизмы мотивации в практике управления

3.1 Материальное стимулирование

3.2 Не материальное стимулирование

Заключение

Библиографический список

Введение

Данная тема на современном этапе актуальна, так как путь к эффективной профессиональной деятельности человека лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Мотивация имеет прямое отношение к результатам работы. И сейчас она играет более важную роль в жизни каждого менеджера, чем когда-либо ранее.

Цель: рассмотрение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

Основной задачей данной работы, считаю, определение мотивов побуждающих подчиненных к приложению усилий и участию в достижении целей организации и практическое их применение.

1. Научные теории мотивации

Мотивацию можно определить как совокупность факторов, определяющих поведение, а также как совокупность причин психологического характера, объясняющих поведение человека.[5 ст. 4] Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов включения человека в деятельность, способствующую его личностному развитию. А для этого, в свою очередь, нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Мотивированные люди прилагают на работе больше усилий, чем немотивированные или демотивированные. (Рис 1.1)

Мотивационный процесс

Неудовлетворенная потребность Напряжение

Побудительные стимулы Поисковое поведение

Удовлетворенная потребность Снижение напряжения

(Рис 1.1)

Мотивированные работники, испытывая и осознавая неудовлетворенную потребность, пребывают в состоянии напряжения и, чтобы уменьшить его, проявляют деятельностную активность, т. е. занимаются некоторой деятельностью и выполняют определенные действия. Чем выше напряжение, тем больше сил нужно потратить на деятельность, чтобы снизить его. Следовательно, наблюдая сотрудников, всецело поглощенных какой-либо деятельностью, можно предположить, что ими движет желание достичь некой важной для них цели.

Существуют два основных подхода к изучению мотивации деятельности.

Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны мотивации. Входящие в него теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивами их проведения, а следовательно, и их деятельности.

1.1 Содержательные теории мотивации

Для рассмотрения механизмов мотивации к трудовой деятельности, важно описать основные модели содержательного и процессуального характера, для реализации которых на практике и нужны специальные механизмы. К сторонникам такого подхода можно отнести американских ученых Абрахама Маслоу, Дугласа Мак Грегора, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда. Рассмотрим подробнее эти теории.

Сущность иерархии потребностей, по Абрахаму Маслоу, сводится к изучению потребностей человека. Сторонники данной теории полагали, что предметом изучения и направленного управленческого воздействия является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потребности человека.

Абрахам Харольд Маслоу — известный американский психолог и психиатр, один из основателей гуманистической психологии. Согласно А. Маслоу, все человеческие потребности можно классифицировать по иерархическим уровням. Он выделил следующие уровни потребностей, широко известные сегодня как пирамида потребностей

Маслоу:

— физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т. д.;

— потребности в безопасности и уверенности в будущем — защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;

— социальные потребности — необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;

— потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

— потребность самовыражения, т. е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, остальные вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что для человека приоритетны потребности более низких уровней, и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека определяющим является удовлетворение потребностей сначала низших уровней, а затем, по мере их удовлетворения, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Высшая потребность — потребность самовыражения и роста человека как личности — никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

А. Маслоу полагал, что поведение людей мотивируется неудовлетворенными потребностями разных уровней, на него оказывают влияние условия профессиональной жизни, а также социальные, экономические и психологические проблемы.

Измерения потребностей, выделенных в рамках данной теории, часто оказываются неадекватными.

Самоактуализация определена смутно и поэтому ее трудно измерить.

Индивидуальные различия в рамках этой теории представляются исключениями.

Многие люди одновременно имеют несколько потребностей.

В соответствии с представлениями Маслоу о том, что удовлетворенная потребность перестает мотивировать, можно ли сказать, что потребность бывает полностью удовлетворена?

Стремление человека найти себя в деятельности и узнать себя в результатах своего труда в настоящее время бесспорно и признается всеми. Об иерархии А. Маслоу следует помнить каждому менеджеру.Для того чтобы поведение людей было эффективно, необходимо удовлетворить первый и второй уровни потребностей, иначе побудительные мотивы для достижения следующего уровня могут исчезнуть. В то же время, несмотря на сложное материальное и социальное положение, многие люди нуждаются в разнообразном взаимодействии с другими. Это связано не только с их развитой коммуникабельностью, но и с профессиональной необходимостью; одни хотят быть независимыми, компетентными, уверенными в себе, других привлекают признание и возможность профессионального роста, третьих — престиж и уважение со стороны других.

Комплекс отношений человека к окружающему миру и людям, мотивация его действий и поступков для многих составляют концепцию жизни и деятельности, направленную вовне. Если на работе у человека нет возможности для самореализации, он будет удовлетворять эту потребность вне ее. Именно самоактуализация личности способствует самораскрытию и творчеству, порождает неудовлетворенность личными успехами и заставляет постоянно учиться и расти.

А. Маслоу, изучая поведение людей, выделил не только потребности, которые движут человеком, но и принципы: принцип дефицита и принцип приоритета.

Теория потребностей Маслоу получила широкое признание, особенно среди практикующих менеджеров в бизнесструктурах, что можно объяснить ее логичностью и легкостью ее интуитивного понимания.

Однако, к сожалению, результаты многочисленных исследований, описанные в литературе, в целом не подтверждают достоверность этой теории.

Например, так и не подтвердилась гипотеза о том, что структуры потребностей организованы вдоль «осей координат», предложенных Маслоу, равно как и гипотеза о том, что удовлетворение в достаточной мере определенной потребности приводит к активизации следующей, более «высокой» потребности.

Таким образом, несмотря на то что почти каждый руководитель знаком с теорией иерархии потребностей и пользуется ею при мотивировании своих подчиненных, убедительные доказательства того, что эта теория действительно представляет собой эффективный инструмент мотивации рабочей силы, отсутствуют.

Теория К. Альдерфера возникла как реакция на критику модели А. Маслоу. Он считал, что на актуализацию потребностей влияют индивидуальные особенности человека и специфика ситуации, а также выделил три типа потребностей:

— потребности существования — еда, воздух, вода, зарплата, условия работы — физиологические и потребности в безопасности;

— потребности взаимосвязей — значимые общественные и межличностные отношения, включают в себя стремление получить поддержку, признание, одобрение других людей;

— потребности роста — личный творческий или производственный вклад индивида, побуждают человека к реализации своих способностей к самоутверждению, самовыражению и т. п.

Альдерфер считал, что в дополнение к прогрессивному процессу удовлетворения потребностей, предложенному Маслоу, действует также регрессивный процесс, связанный с разочарованием (неудовлетворением потребностей), и для человека важны: рост (личный, творческий или производственный вклад индивида), родственность (значимые общественные и межличностные отношения), существование (еда, воздух, вода, зарплата, условия работы).

Движение от потребности к потребности происходит не только снизу вверх, но и в обе стороны, и неудовлетворенная потребность более высокого уровня усиливает действие потребности более низкого уровня. Движение с более высокого уровня на более низкий — это регрессивный процесс, связанный с разочарованием, который К. Альдерфер называет фрустрацией (от лат. frustration — обман, тщетное ожидание), т. е. крушение надежды на удовлетворение.

В 1960е годы в США Дуглас Мак-Грегор, профессор Массачусетского технологического института, разработал теорию X и Y, которая явилась исходной позицией для неформального демократического управления. Проанализировав то, как различные менеджеры управляют своими подчиненными, Мак-Грегор пришел к выводу, что точка зрения менеджера на природу человека заключается в определенной совокупности предположений, на основе которых он и моделирует свое поведение во взаимоотношениях с персоналом. На основе этого вывода он сформулировал основные подходы к пониманию природы человека, существующие в практике управления, а также вывел из нее следствия и рекомендации, носящие практический характер.

Теория X предполагает, что человек в труде изначально ленив и пассивен, старается увильнуть от работы и избежать ответственности, не проявляет какой бы то ни было инициативы. Без регламентированной и иерархической системы принуждения такого работника в менеджменте не обойтись, т. е. он нуждается в постоянном контроле, наказании за промахи и поощрении за успехи (кнут и пряник), в повседневной опеке со стороны руководителя.

Теория Y считает, что человек изначально талантлив и стремится реализовать свои способности и возможности, готов брать на себя персональную ответственность, считая вопрос материального вознаграждения подчас вторичным. Вместе с тем такой человек жаждет признания, понимания и моральной поддержки. У него сильно развита потребность в обучении и развитии, проявляется склонность к участию в принятии управленческих решений. Он хочет самостоятельно выбирать способы выполнения того или иного задания, проявляя инициативу и творчество, способен к самоконтролю и не нуждается в постоянной опеке со стороны руководителя.

Именно об этом свидетельствует китайская мудрость. «Проверяя без конца того, кому мы даем поручение, разве не уподобляемся мы человеку, выдергивающему росток из земли, чтобы удостовериться, наверняка растут или нет корни».

Таким образом, теория X воплощает чисто механистический подход к рассмотрению личности, предполагая, что основой ее развития является многократное повторение действия, приводящего к его автоматизации (рефлексу).

Теория Y соответствует гуманистическому подходу и предполагает признание уникальности и неповторимости каждой личности, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета мотивации людей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Анализ данной концепции свидетельствует, что теория X исходит из того, что у людей преобладают потребности низшего порядка, а теория Y соответственно видит в людях, прежде всего, потребности высшего порядка. Сам Мак-Грегор считал, что предположения теории Y более достоверны, чем предположения теории X. Поэтому он вы

ступал за участие простых служащих в принятии решений наравне с руководителями высшего звена, поручение им ответственных и сложных работ, а также налаживание хороших отношений в коллективе. По мнению Мак-Грегора, такой подход максимизирует мотивацию людей к выполнению порученной им работы.

Теории Мак-Грегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование мотивационных подходов к развитию личности было связано с развитием самой организации (среды), исследованием детерминант развития человека в коллективе. Так, Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее название теория Z и теория A . Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому теория Z базируется на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную основу для личностного развития в процессе профессиональной деятельности.

На практике, в конкретной ситуации, может оказаться справедливой как теория X, так и теория Y.

Теория мотивации Фредерика Герцберга появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.

Ф. Герцберг был специалистом по психическим заболеваниям среди рабочих в промышленности. Им была предложена концепция по стимулированию работников. Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой. Он классифицировал побуждения к труду по характеру их действия, разбив все побуждения на две группы, которые основываются на потребностях: поддерживающие (или гигиенические) и мотивационные (мотиваторы). Гигиеническая составляющая включает первые три этажа потребностей А. Маслоу:

— потребности в безопасности,

— в хорошей заработной плате и надбавках,

— в хорошем начальнике и благоприятном климате,

— в хороших условиях труда,

— в хороших человеческих отношениях.

Согласно Герцбергу, факторы, приносящие удовлетворенность работой, значительно отличаются от факторов, приносящих неудовлетворенность работой. Следовательно, менеджеры, которые стремятся устранить факторы, порождающие неудовлетворенность работой, могут принести мир, но мотивацию, как правило, не всегда. Они будут умиротворять и успокаивать своих подчиненных, а не мотивировать их.

В результате рабочие условия, такие как качество управления, заработная плата, политика компании, рабочие условия, отношения с коллегами и гарантированная занятость, были охарактеризованы Герцбергом как гигиенические факторы. Когда эти факторы наличествуют, люди не чувствуют себя неудовлетворенными, как, впрочем, и удовлетворенными тоже.

Чтобы мотивировать служащих, по мнению Герцберга, акцент нужно сделать на факторах, ассоциирующихся с самой работой или с ее непосредственными результатами, такими как продвижение по службе, личный рост, признание со стороны коллег и руководителей, ответственность и успех.

Однако Герцберг относит все эти потребности не к мотиваторам, а к гигиеническим факторам, которые, во-первых, как только удовлетворяются, так становятся циклическими (т. е. возникают вновь), во-вторых, постоянно растут, в-третьих, в случае недостаточности вызывают не удовлетворенность и соответствующее ей фрустрационное поведение. Гигиенические потребности нужны для того, чтобы люди имели мотивы к деятельности, поэтому их нужно обязательно удовлетворять, но, как показывает практика, для многих работников этого недостаточно.

Для того чтобы сделать эффективным взаимодействие, побудить людей к старанию и качественному выполнению своей деятельности, нужно удовлетворять и мотивационные потребности, т. е. в признании, в возможности учиться и развиваться, в уважении, в карьере, в дополнительной ответственности и сложной работе, в возможности осуществлять самореализацию. В рамках профессиональной деятельности такая удовлетворенность может быть обеспечена как предоставлением интересной и ответственной работы, возможностью личностного и профессионального роста, так и моральным стимулированием, новыми задачами, делегированием полномочий, расширением обязанностей, вовлечением в процесс принятия управленческих решений, эффективным взаимодействием.

Герцберг считал, что некоторые факторы работы по своей сути способны вызывать внутреннее удовлетворение и мотивировать индивидов. К внутренним условиям мотивации, связанным с самим содержанием трудового процесса, относятся:

— достижение;

— признание;

— ответственность;

— продвижение;

— собственно работа, ее сложность, творческий потенциал;

— возможность роста.

Этот энтузиазм менеджеров, вызванный надеждами на повышение производительности труда за счет вышеперечисленных возможностей, сегодня практически потерян.

Внешние условия в контексте работы — это:

— вознаграждение (зарплата);

— гарантии рабочего места;

— условия труда;

— статус;

— деятельность компании;

— качество руководства;

— качество взаимоотношений с коллегами, начальниками, подчиненными.

Оригинальное исследование авторов в поддержку своей теории ограничено тем, что использовался метод критических случаев, но появились некоторые факторы, которые одновременно и удовлетворяли, и не удовлетворяли положениям этой теории.

Индивидуальные различия в этой теории недооцениваются.

Следует так организовать процесс деятельности, чтобы удовлетворять превалирующие (профессиональные и личностные) потребности каждого работника.

При стиле уважительного отношения к людям более возможна их полная самореализация, проявление себя в разных амплуа (ролях, вида деятельности) и собственный рост. Необходимо задействовать этот человеческий фактор помочь человеку в его совершенствовании, так как потребность быть личностью, что-то значить для других — потребность человека.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

Все содержательные теории мотивации говорят о том, что человека мотивируют его внутренние потребности, а значит, необходимо научиться их понимать правильно.

Вместе с тем большинство описанных выше теорий сегодня обнаруживают свою несостоятельность. Подтвержденными на практике сегодня являются другие, более современные теории, они достоверны и практически более целесообразны.

1.2 Процессуальные теории и механизмы мотивирования

В отличие от содержательных теорий мотивации, которые рассматривают содержание человеческих потребностей и их влияние на поведение, процессуальные теории рассматривают потребности как один из элементов поведенческого процесса, связанного с конкретной ситуацией. Здесь говорится о распределении усилий личности и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К другим элементам относятся способности человека, ролевые ожидания, индивидуальные особенности.

Самые известные процессуальные теории:

— теория постановки целей Э. Локке;

— теория справедливости (равенства) С. Адамса;

— модель Портера — Лоулера.

Теория постановки целей

Согласно теории постановки целей Е. Локке (1968), мотивация человека определяется его целями и удовлетворенностью результатами труда по их достижении. Его точка зрения состоит в том, что индивидуальные сознательные цели и намерения — первые детерминанты поведения. Сознательные цели — это основные цели, ради которых человек прилагает усилия и в которых отдает себе отчет, когда определяет поведение.

Модель, описывающая процесс постановки целей, выглядит следующим образом. Работник определяет личные цели, задающие интенсивность и направленность его действий. При достижении планируемых результатов он получает удовлетворение. Согласно этой теории, уровень исполнения работ и собственно результаты в основном зависят от следующих характеристик целей:

— сложность — это степень профессиональности и уровень исполнения, необходимые для ее достижения;

— специфичность — ее количественная ясность, точность и определенность;

— выгодность (приемлемость) — это степень, до которой работник воспринимает цель как собственную;

— приверженность цели — готовность приложить усилия для ее достижения.

Удовлетворенность или неудовлетворенность работника результатами труда определяют два рода процессов:

— внутренние — оценка работником результатов труда с точки зрения соотнесения их с поставленными целями;

— внешние — оценка результатов труда работника окружающими.

Однако в практике управления применять эту теорию достаточно сложно, особенно когда речь идет о работниках разного возраста, образовательного уровня, видов деятельности или о работе группы. Кроме того, теория постановки целей предполагает высокую степень независимости служащих (не слишком большая дистанция власти), стремление менеджеров и служащих к постановке труднодостижимых целей (люди не особенно стремятся избегать неопределенности) и понимание, как менеджерами, так и служащими важности обеспечения высокой производительности и эффективности (повышенное стремление к успеху). Вряд ли можно рассчитывать, что рекомендации теории постановки целей повысят мотивацию в странах с другим культурным контекстом (например, США, Канада, Великобритания или Чили и Португалия).

Теория справедливости С. Адамса

Теория справедливости С. Адамса разработана в 60е годы. Он рассматривает мотивацию не с точки зрения индивидуальных потребностей человека, а на основании процессов сравнения себя с другими. Работники пытаются установить справедливые отношения на основании сравнивания себя с другими и стараются изменять несправедливые отношения:

— по вкладу (время, рабочие усилия, количество сделанного);

— по результату (оплата, льготы, престиж).

Здесь речь идет о субъективных оценках. Согласно теории справедливости, люди сравнивают отношение полученного результата к своему вкладу с отношением результат — вклад других людей, при этом возможны три варианта: недоплата; справедливая оплата, переплата. Люди, которым недоплатили, испытывают обиду, неудовлетворенность, раздражение. Те же, которым переплатили, испытывают чувство вины или неловкости.

«Эталон», с которым работник сравнивает себя, представляет собой важную переменную в теории равенства. Существуют три категории «эталонов»: «Другие», «Система» и «Я сам». Категория «Другие» включает коллег, занятых на аналогичных работах в той же организации, а также друзей, соседей и людей из других организаций. Иными словами, общаясь с другими людьми, читая газеты и журналы, работник получает информацию о заработной плате, трудовых соглашениях с профсоюзами и т. п., на основе которой он может сравнить свою заработную плату с заработной платой других людей.

Выбор «эталонов» осуществляется работником на основе информации о них, а также уместности и целесообразности их использования. Согласно теории справедливости, у работника, которому кажется, что по отношению к нему поступают несправедливо, есть пять вариантов выхода из сложившейся ситуации:

— исказить собственный вклад и достигнутые результаты или вклад и результаты, достигнутые другими людьми;

— попытаться склонить других к тому, чтобы они изменили свой вклад или достигнутые результаты;

— попытаться изменить вклад или результаты, достигнутые другими людьми;

— выбрать другой «эталон» для сравнения;

— уволиться с работы.

Существенное влияние на мотивацию работника оказывает не только абсолютная, но и относительная величина вознаграждения.

Когда у работника создается впечатление о несправедливости, он пытается исправить ситуацию.

Результатом может оказаться снижение или повышение производительного труда и качества выпускаемой продукции, увеличение числа прогулов или увольнение по собственному желанию.

Исходя из этого, необходимо понимать, что:

— проблемы с подчиненными возникают тогда, когда они чувствуют, что с ними обошлись несправедливо;

— необходимо систематически наблюдать за тем, считают ли подчиненные, что к ним относятся справедливо;

— подчиненные должны знать стандарты руководителя по определению их вклада в общую работу и уровня награды за успешный труд;

— подчиненных больше всего интересует не абсолютный уровень их награды, а награда по сравнению со своими коллегами.

Теория справедливости далека от совершенства, так как не ясно: как работники выбирают, кого следует включить в эталонную категорию «Другие»? Как они определяют вклад и результаты? Как они объединяют и «взвешивают» свой вклад и достигнутые результаты, чтобы определить итоговые показатели? Когда и как изменяются перечисленные факторы? Тем не менее, несмотря на указанные проблемы, теория справедливости является важным механизмом мотивации.

Поскольку восприятие и оценка справедливости носят относительный, а не абсолютный характер, то сумму выплат в тайне, но это проблему не решает, ибо люди начинают по дозревать несправедливость даже там, где ее нет на самом деле.

Модель Портера — Лоулера

Эта модель является комплексной процессуальной теорией мотивации, включающей элементы теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер исследовали, от чего зависит достигнутый сотрудниками результат. В их модели фигурируют следующие переменные, между которыми отслеживается взаимосвязь:

— затраченные работником усилия;

— ценность вознаграждения;

— оценка вероятности связи «усилия — вознаграждения»;

— способности и характер работника;

— полученные результаты работы;

— вознаграждение, воспринимаемое как справедливость;

— степень удовлетворения.

Портер и Лоулер утверждают, что чувство выполненной работы (результат) ведет к удовлетворению. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что человек оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно им. Элементы теории справедливости проявляются в том, что человек имеет собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими людьми и соответственно степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения человека, а не наоборот.

Работы, обладающие высоким мотивационным потенциалом, должны характеризоваться высокой степенью хотя бы одного из трех факторов, которые вызывают у работника ощущение содержательности выполняемой им работы (разнообразие навыков, целостность и значимость задачи); помимо этого, они должны характеризоваться высокой степенью как автономности, так и обратной связи, что дает ощущение ответственности и возможность получить информацию о результатах. Здесь проявляется высокая внутренняя мотивация к труду, что способствует повышению качества выполнения работы. Если работа обладает высоким мотивационным потенциалом, она положительно влияет на мотивацию, производительность труда и удовлетворенность работой, а также снижает вероятность прогулов и перехода на другую работу.

мотивация управление подчиненный

2. Внутренняя и внешняя мотивация

Интересно, по нашему мнению, разделение мотивации на внешнюю и внутреннюю, исследованное и разработанное Эдвардом Л. Диси и Ричардом М. Руяном.

Внутренней мотивацией называют такой тип мотивации, при котором инициирующие и регулирующие факторы проистекают изнутри личностного «я» и полностью находятся внутри самого поведения. «Внутренне мотивированные деятельности не имеют поощрений кроме самой активности. Люди вовлекаются в эту деятельность ради нее самой, а не для достижения каких-либо внешних наград. Такая деятельность является самоцелью, а не средством для достижения некой другой цели».

Внутренняя мотивация, по Эдварду Деси (1980; 1995), — это стремление совершать деятельность ради нее самой, ради награды, которая содержится в самой этой деятельности. Наградой является «момент переживания чего-то большего, чем обыденное существование». Источником такой мотивации является потребность автономности и самоопределения.

Задача понять, какие движущие силы, имманентно присущие человеку, могут привести к эффективному результату и какие именно силы могут быть полезными. Нужно понять, что для такого человека жизненно важно быть самоопределяющимся, независимым, действующим в соответствии со своей «изнутри идущей» мотивацией, а не контролируемым извне.

Для объяснения этого типа мотивации создано множество теорий: теория компетентности и мотивация эффективностью, теория оптимальности активации и стимуляции, теория личностной причинности и т. д.

Внешняя мотивация — это мотивация, при которой факторы, воздействующие на поведение личности, находятся вне «я» личности или вне поведения. Достаточно инициирующим и регулирующим факторам стать внешними, как вся мотивация приобретает характер внешней.

Теории внешней мотивации наиболее ярко отражены в работах бихевиористов, которые, в свою очередь, берут начало в исследованиях Э. Л. Торндайка. Закон Торндайка гласит, что привлекательные и непривлекательные по следствия поведения влияют на частоту инициации поведенческих актов, приводящих к этим последствиям. Поведение, которое приводит к положительным последствиям, закрепляется и имеет тенденцию к повторению, тогда как поведение, приводящее к отрицательным последствиям, имеют тенденцию к прекращению.

Сущность прикладного применения данной модели на практике заключается в систематическом подкреплении желательного поведения работника. Важно отметить, что системы такого типа рассчитаны на под крепление изначально неинтересного и непривлекательного поведения, которое по своей воле человек выполнять не станет. Человек в этом случае становится марионеткой подкреплений.

Можно однозначно сказать, что внешняя мотивация направлена в первую очередь на людей, занимающих пассивную жизненную позицию с достаточно низкой социальной вовлеченностью.

Внешняя мотивация — это регуляция деятельностью работника, включающая, прежде всего, механизмы оплаты труда и бонусы. Эксперименты показали, что когда испытуемым начинают платить за работу над интересными головоломками, они теряют желание их разгадывать. «Деньги говорят», если оплата соответствует качеству и объему работы. Награды могут быть использованы как способ выразить признание, одобрение и уважение к усилиям, но чем больше они используются как мотиваторы, например как схема бонусов, тем более вероятно, что это будет иметь негативные последствия.

Регуляторами поведения людей кроме денег могут выступать:

— угрозы,

— жесткие сроки,

— навязанные цели,

— надзор,

— оценки.

Люди воспринимают эти явления как противоречащие их автономности, и поэтому энтузиазм и интерес в контролируемых видах активности снижаются. Если сотрудники чувствуют, что они находятся под давлением или контролем соревнования, тогда и соревнование воспринимается как ограничение их автономности.

Таблица 1.2

Ответы «Да» на вопросы 1-4 показывают, в какой степени у вас выражена потребность в достижении.

Ответы «Да» на вопросы 5-8 показывают, в какой степени у вас проявляется потребность в признании.

Ответы «Да» на вопросы 9-12 показывают, в какой степени у вас проявляется потребность во власти.

Выводы по итогам исследования

Как показали результаты проведенных исследований, у руководителей, работающих в коммерческих фирмах, превалируют потребности в достижении и потребности во власти; у руководителей организаций социальной сферы превалируют потребности в достижении и в дружественных связях, причем последняя направленность — на других людей особенна характерна для женщин руководителей, преимущественно старшего возраста (от 45 до 60).

Кроме того, оказалось, что у разных людей доминируют разные потребности и они находятся во взаимовлиянии, поэтому каждый раз человека может мотивировать разная потребность. На действия и поведение человека влияют также не только доминирующие потребности, но и система ценностей, целей и культуры.

В практике управления менеджерам необходимо ориентироваться на степень выраженности той или иной потребности и согласовывать управленческие решения с возможностями реализации доминирующий.

К причинам, по которым люди утрачивают мотивацию, можно отнести следующие:

— отсутствие признания, публичного поощрения, карьерного роста — наиболее частая причина;

— скука — работа недостаточно интересна, чтобы стимулировать;

— персонал не привлекают к участию в принятии решений, осуществлению перемен, обсуждению стратегических проблем развития организации и т. д.;

— идеи и предложения не поддерживаются, не выслушиваются;

— отсутствие профессионального развития — ни поручений, ни обучения;

— практикуется постоянная критика работы без положительной оценки достижений;

— чрезмерная загрузка работой — люди не в состоянии с ней справиться, ощущается давление и нетерпеливость со стороны администрации.

Неправильная мотивация:

— мотивация всей команды, а не каждого в отдельности;

— применение «пряника» в качестве стимула;

— применение похвалы только за исключительные результаты;

— пренебрежение признаками демотивации.

Некоторые формы поощрения работников.

Современное производство, как известно, базируется на высококвалифицированных видах труда, требующих от работников высокого интеллекта, инициативности, мобильности и творческих способностей больше, чем раньше. Это привело к созданию более сложных внутриорганизационных систем вознаграждения и мотивации, ориентированных на заинтересованность и квалификацию работников и соответственно делающих акцент на внутренних вознаграждениях и моральных стимулах.

Внешние вознаграждения — это оплата труда в разных материальных эквивалентах: деньгах, бонусах, продвижениях по карьерной лестнице и пр.

Внутренние же дает сам процесс работы. Это — применение умений и навыков, достижение желаемого результата, чувство удовлетворения от общественной значимости выполненной работы и признания окружающих.

Специалистами по управлению персоналом замечено также, что чем более квалифицированным является труд, тем в меньшей степени он поддается регламентации и внешним методам стимулирования. Следовательно, система мотивации и вознаграждения должна усиливать внутреннюю заинтересованность работников в трудовом процессе и поощрять развитие их личностного и квалификационного потенциала.

Таким образом, многие из теорий, рассмотренных выше, достаточно надежны для их использования при мотивации трудовой деятельности персонала и в то же время каждая из них недостаточно совершенна.

Для повышения мотивации работников необходимо:

· учитывать различия между отдельными людьми;

· предлагать людям наиболее подходящую для них работу;

· ставить перед работниками конкретные цели;

· добиваться, чтобы эти цели воспринимались работниками как реально достижимые;

· создавать рабочие места, которые обеспечивали бы широкое разнообразие навыков, высокую степень целостности и значимости задачи, а также высокую степень автономности и обратную связь;

· придерживаться индивидуального подхода при вознаграждении работников;

· согласовывать вознаграждение с производственными показателями работника;

· контролировать соблюдение принципов справедливости, кроме того:

· не следует слишком активировать менее способных исполнителей;

· не следует слишком активировать исполнителей, решающих трудную задачу;

· для каждого исполнителя следует определить уровень оптимальной активации и избегать выхода за этот уровень;

· развивать стратегии сотрудничества внутри групп с участием руководителей;

· правильная мотивация работников со стороны руководителей влечет за собой адаптацию работника с организацией, что является залогом успешной деятельности последней;

· в практических целях руководители всех уровней управления должны иметь представление о возможных путях мотивирования своих подчиненных, а также самих себя. Знание теорий трудовой мотивации для руководителей является ключевой компетентностью для применения в практике управления персоналом.

3. Механизмы мотивации в практике управления

3.1 Материальное стимулирование

Осуществлять функции мотивации персонала в трудовой деятельности, несмотря на сложность, можно в таких направлениях:

— работа по совершенствованию материального вознаграждения сотрудников (материальное стимулирование);

— разработка и осуществление систем и мер моральных стимулов к труду;

— создание условий привлекательности, интереса к труду, эстетичности трудового места и трудовых операций;

— гарантирование занятости, деловой карьеры, возможностей личностного роста и обучения;

— управление смыслом деятельности, демонстрация значимости выполняемой работы.

Помимо перечисленного, менеджер должен оценить степень трудового участия каждого сотрудника или группы.

Есть несколько способов вознаградить людей за труд.

1. Материальное вознаграждение за более интенсивный труд и лучшее его качество вне зависимости от стажа работника в различной форме.

2. Разовое денежное вознаграждение за выполнение научных и инженерных работ при их внедрении в производство (премии).

3. Повышение в должности, звании, которые в наибольшей степени соответствуют возможностям работника.

4. Поощрение свободным временем или предоставление возможности работнику самостоятельно планировать свой рабочий день, что ведет к росту производительности труда.

5. Общественное и личное признание заслуг работника посредством наград, благодарностей, грамот, прессы, радио, телевидения. Похвалы в соответствующей форме, доверие, предоставление преимуществ и привилегий за лучшую работу.

Весь «набор» данных стимулов к труду должен быть гласным, известным всем сотрудникам и действительно заслуженным.

В бизнеспрактике, говоря о таком способе вознаграждения, как деньги, следует отметить, что это — символ успеха. Формы денежного поощрения могут быть различны: повышение заработной платы, премии, участие в прибыли фирмы.

Организации заработной платы на предприятии придается огромное значение. Организация заработной платы осуществляется с помощью нормативов, тарифной системы, форм и систем заработной платы и т. д.

Тарифная система — совокупность нормативов, определяющих дифференциацию оплаты труда, форм заработной платы и специфики отрасли.

Формы и системы заработной платы — порядок ее начисления в зависимости от организационных условий производства и результатов труда.

Систем оплаты труда существует очень много, особенно это касается сдельной формы заработной платы. Назовем две:

1. Сдельно регрессивная система , или «система дележа премий». При этой системе заработки растут медленнее, чем выработка.

2. Система нормирования дневной выработки. Выплачиваются различные ставки в зависимости от уровня выработки.

Среди систем премирования все большее распространение получает система «СКЭНЛОН», основанная на заранее определенной нормативной доле прямых затрат на рабочую силу в общей стоимости условно чистой продукции (стоимости, добавленной отработкой).

В случае успешной работы предприятия и экономии на заработную плату образуется премиальный фонд. 25% этой экономии идет в резервный фонд, а остальное распределяется между работниками.

Разновидностью этой системы является так называемая формула общего коэффициента, основанная на доле расходов на рабочую силу в объеме реализованной продукции. Обычно это соотношение относительно стабильно на предприятиях. При помощи этого коэффициента находят

допустимые расходы на заработную плату. Если фактические затраты на заработную плату меньше, то полученную экономию выплачивают в виде премий.

В системе «Раккер» объем премиального фонда определяется в виде доли от чистой продукции.

Среди механизмов мотивирования к трудовой деятельности широко используются формы коллективного премирования, которые в настоящее время они рассматриваются как лучшие. Таких форм очень много, но их можно свести к трем основным разновидностям:

1. Система участия в распределении прибылей (заранее определяется доля прибыли, идущая на премии).

2. Система участия в результатах работы предприятия.

3. Дивидендная система (участие в прибыли).

Система участия в распределении прибылей не носит ярко выраженного стимулирующего характера, что ограничивает ее распространение. Дело в том, что величина прибыли является результатом всей коммерческой деятельности предприятия и зависит от размера товарооборота, состояния рынка сбыта, конъюнктуры, уровня цен и других факторов, а не только от производственной деятельности.

Системы участия в результатах работы предприятия строятся на конкретных показателях, премии выплачиваются в результате экономии издержек, увеличения выработки или улучшения других производственных показателей.

Дивидендная система — гибрид первых двух разновидностей, когда учитываются результаты производственной и коммерческой деятельности предприятий. Это делает ее гораздо более гибкой и расширяет возможности применения.

Во многих коммерческих фирмах сегодня, взяв на вооружение английский опыт, материальное стимулирование практикуется в различных видах — это награждения ценными подарками и туристическими путевками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы, ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

3.2 Не материальное стимулирование

Заработная плата (номинальная) — (сдельная, повременная, окладная) и дополнительная (премии, надбавки, доплаты, компенсации и пр.).

Заработная плата реальная —

а) повышение тарифных ставок;

б) введение компенсационных выплат;

в) индексация в соответствии с инфляцией.

Бонусы — разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждения, премии). Виды бонусов: за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой.

Участие в прибылях — устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд; доля зависит от ранга руководителя в иерархии и определяется в процентах к его доходу (базовой заработной плате).

Участие в акционерном капитале — покупка акций организации (АО) и получение дивидендов.

Планы дополнительных выплат — подарки организации, субсидирование деловых и личных расходов, связанных с работой, командировок.

Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом.

Сберегательные фонды, в т. ч. льготные режимы накопления средств.

Организация питания — выплата субсидий на питание.

Продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру, выделение средств на скидку при продаже этих товаров.

Стипендиальные программы — выделение средств на образование (покрытие расходов на образование на стороне).

Грант для оплаты учебы (в вузе, колледже, за рубежом).

Программы обучения персонала — покрытие расходов на организацию обучения (переобучения, повышения квалификации). Корпоративный университет для бесплатного внутрифирменного обучения персонала.

Оказание материальной помощи при госпитализации, бесплатная путевка в санаторий, дом отдыха.

Программы жилищного строительства — выделение средств на собственное строительство жилья или строительство на паевых условиях.

Программы, связанные с воспитанием и обучением детей, — выделение средств на организацию дошкольного и школьного (колледжей) воспитания детей, внуков сотрудников организации; именные стипендии.

Оплаченный продолжительный отпуск.

Программы спортивных, культурных и туристических мероприятий, путешествия за счет организации.

Гибкие социальные выплаты — организация устанавливает специальную сумму на «приобретение» необходимых льгот и услуг.

Страхование жизни — страхование за счет средств организации жизни работника и за символическое отчисление — членов его семьи.

Программы выплат по временной нетрудоспособности — покрытие расходов по временной нетрудоспособности. Оказание материальной помощи при госпитализации.

Стоматологические программы.

Медицинское страхование — как самих работников, и членов их семей.

Льготы и компенсации, не связанные с результатами (стандартного характера), так называемые «золотые пара шюты», — премии и выплаты, дополнительный оклад, долговременные компенсации, пенсионные выплаты и др., — руководителям высшего управленческого звена.

Отчисления в пенсионный фонд.

Ассоциации получения кредитов- льготные кредит на строительство жилья, приобретение товаров, услуг.

Оплаченный обед для семьи в ресторане и пр.

Мотивационному механизму оплаты труда в практике организаций, особенно коммерческих, отводится большая роль, однако:

· исследования показывают, что постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на необходимом уровне, так и росту производительности труда;

· применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда;

· в конечном итоге происходит определенное привыкание к этому виду воздействия;

· потребность в деньгах будет расти у людей до определенного предела, зависящего от уровня жизни;

· при решении предыдущего вопроса приоритетными становятся механизмы морального стимулирования.

Заключение

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что основное значение системы мотивации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение работников предприятия, направив его на достижение стоящих перед ним стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами предприятия.

Рассмотренные нами теории мотивации деятельности персонала и использование их на практике доказывают, что далеко не всегда материальные стимулы побуждают человека трудиться усерднее. Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, определить чрезвычайно сложно. Овладев современными технологиями мотивационной деятельности, руководитель в состоянии значительно расширить свои возможности в привлечении работника к выполнению задач, направленных на достижение целей компании.

При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для выполнения главной задачи — выживания фирмы в жесткой конкурентной борьбе. Если этот выбор сделан удачно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы людей, коллектива на благо процветания организации и общества в целом.

В этой работе я хотел показать, как человек планирует свое будущее (карьеру), основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Изучив данную тематику, я пришел к следующему выводу: нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.

Библиографический список

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурса ми. 8е изд. / Пер. с англ.; под ред. С. К. Мордовина. — СПб.: Питер, 2007.

2. Горшкова Л. А., Горбунова М. В. Основы управления организацией. Практикум: Учебное пособие. — М.: КНОРУС, 2006.

3. Джой Меттьюз Д. Развитие человеческих ресурсов. — М.: Эксмо, 2006.

4. Казначевская Г. Б. Менеджмент: Учебник. 6е изд. — Ростов н/ Д: Феникс, 2006.

5. Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности. Управление персоналом 2002. № 7

6. Нирмайер Р., Зайфферт М. Мотивация / Пер. с нем. — М.: ОМЕ ГАЛ, 2006.

7. Роббинз Стивен П. Основы организационного поведения. 8е изд. / Пер. с англ. — М.: Изд. Дом «Вильямс», 2006.

8. Шлендер П. Э. и др. Управление персоналом: Учебное пособие — М.: ЮНИТИДАНА, 2005.