Методология перехода от TQM к реинжинирингу бизнес-процессов | Пример курсовой работы

Методология перехода от TQM к реинжинирингу бизнес-процессов

Цель исследования – рассмотреть теоретические и практические аспекты методологии перехода от TQM к реинжинирингу бизнес-процессов.

Как и любой другой метод совершенствования бизнес-процессов на предприятии, реинжиниринг имеет свои преимущества и недостатки. Преимущества методологии связаны в основном с совершенствованием структуры управления предприятием (переход к проектной структуре), снижением затрат и повышением конкурентоспособности организации. Неопределенность результатов, отсутствие значительного опыта в использовании данного метода, а также длительные сроки можно выделить в качестве главных недостатков реинжиниринга.
2. Анализ и особенности методологии перехода от TQM к реинжинирингу бизнес-процессов
2.1. Особенности концепции TQM к реинжинирингу бизнес-процессами

В условиях стремительно меняющейся рыночной среды всё большее количество предприятий осознают необходимость перехода с функционально-ориентированной структуры управления на процессно-ориентированную.
В соответствии с процессным подходом деятельность предприятия рассматривается как цепочка процессов. В основе этого подхода лежит представление о бизнес-процессе как о последовательности действий, предпринимаемых для достижения конкретных целей. Учение о процессном управлении в том или ином виде существует уже десятилетия. TQM, реинжиниринг, шесть сигм, бережливое производство, BPM имеют много общего, но во многих моментах серьезно расходятся.
Появлению концепции управления бизнес-процессами (BPM) предшествовали работы Шухарта и Деминга по статистическому контролю процессов (statistical process control) − методу мониторинга производственного процесса с использованием статистических инструментов с целью управления качеством продукции «непосредственно в процессе производства» и его современному воплощению «шесть Сигм».
Одной из центральных идей производственной системы компании «Тойота» (The Toyota Production System) стала идея непрерывного совершенствования процессов (continuous process improvement). Фундаментальный жизненный цикл управления процессом находит воплощение в модели под названием «Цикл Шухарта» (Shewhart cycle) или «Цикл Деминга» (Deming Wheel).
В основу стратегии управления под названием «системное управление качеством» TQM (Total Quality Management) положены те же принципы, что и в системе Тойота.
TQM является стратегией управления, направленной на контроль качества во всех организационных процессах. Этот подход породил множество концепций.
Результатом применения принципов системного управления качеством, фокусирования на клиенте, ценности для акционера и процессного управления стала концепция совершенства бизнеса (Business Excellence).
В начале 1992 года была представлена наиболее важная модель Business Excellence – EFQM-модель (European Foundation for Quality Management). Она предназначалась для оценки организаций, претендующих на European Quality Award, европейскую награду за качество.
EFQM можно использовать для самооценки, бенчмаркинга и как систему управления для улучшения производительности бизнеса. Модель основана на девяти критериях, пять из которых относятся к группе «Возможности/способности», а четыре представляют «Результаты». Бизнес-процесс связывает управленческие усилия с бизнес-результатами.
Благодаря TQM, появился набор практик, разработанных компанией Моторола под названием «Шесть сигма». Термин «шесть сигма» относится к вариации стандартного отклонения процесса. «Шесть сигма» характеризуется регламентированной программой развития компетенций. Участники награждаются разноцветными поясами, указывающими на их профессионализм и на их роль в проекте.
Процесс управления процессом состоит в управлении существующими процессами и вводе новых процессов.
Подход DMADV (первые буквы слов – Define, Match, Analyze, Design, Verify) нацелен на «моделирование новых высокоэффективных процессов».
В начале 90-х годов появляется новая концепция процессного менеджмента − реинжиниринг бизнес-процессов (BPR). Авторами считаются Майкл Хаммер и Джеймс Чампи.
Реинжиниринг — это «радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких улучшений стратегических показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы развития». Новая концепция быстро завоевала популярность в бизнесе. Однако ближе к концу 1990-х от идеи реинжиниринга стали отказываться.
И даже сам М. Хаммер признал ошибочность некоторых своих утверждений и предложил менее радикальный, но более действенный способ перехода к процессному управлению, положив в его основу идею постоянного усовершенствования. Такой подход был назван менеджментом бизнес-процессов (Business Process Management).
В 1990-х бизнес-процессы стали автоматизировать с помощью систем планирования ресурсов предприятия (ERP) и других стандартных систем. Главными критериями успешного управления бизнес- процессами становятся гибкость и способность менять процессы. Адаптивность получает большее предпочтение, нежели модель оптимального процесса.
Таким образом, проведя исследование по заданной теме. Мы пришли к следующим выводам.
Под бизнес-процессом понимается последовательность связанных между собой операций, направленных на создание продукта, имеющего ценность для потребителя. Мы определяем бизнес-процесс как систему последовательных, целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой посредством управляющего воздействия и с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в выходы — результаты процесса — представляющие ценность для потребителей.
Реинжиниринг бизнес-процессов — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в ключевых показателях результативности. Выделяют реинжиниринг «с чистого листа» и систематический реинжиниринг. Методику реинжиниринга необходимо рассматривать не только с позиций концепции процессного подхода к управлению организацией, но и с позиции стандартов управления проектами. Для достижения задач реинжиниринга используются информационные технологии, с помощью которых можно проводить анализ, документирование и улучшение бизнес-процессов. Центральным понятием методологии реинжиниринга является бизнес-процесс. Бизнес-процессы существуют внутри каждой организации и представляют собой процессы из последовательности операций на предприятии, которые направлены на преобразование входных информационно-материальных потоков с целью получения результатов, представляющих ценность для клиента.
Под реинжинирингом бизнес-процессов (РБП) понимают фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность. Задача реинжиниринга бизнес-процессов — найти совершенно новый способ реконструирования существующего бизнеса, с использованием новых технических достижений для лучшего обслуживания клиентов. TQM является стратегией управления, направленной на контроль качества во всех организационных процессах. Этот подход породил множество концепций.
Практика показывает, что при реинжиниринге бизнес-процессов многие компании сталкиваются с проблемами непонимания сути и цели ведения данной программы. В результате многие проекты оказываются неудачными. Проблема кроется в следующих основных причинах: нереальные сроки для реализации проекта по проведению реинжиниринга; непонимание и препятствие персонала организации к изменениям бизнес-процессов; неэффективное использование инструментов моделирования бизнес-процессов; неучастие во внедрении бизнес-процесса управленцев высшего звена компании; отсутствие четких целей.
Таким образом, в целом, определяются следующие последствия реинжиниринга: переход от функциональных подразделений к командам процессов; работа исполнителя изменяется от простой к многоплановой; требования к работникам изменяются: от контролируемого исполнителя предписанных заданий к принятию самостоятельных решений; изменяются требования к подготовке сотрудников: от курсов обучения к образованию; изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда: от оценки деятельности к оценке результата; критерий продвижения в должности изменяется: от эффективности выполнения работы к способности выполнять работу; изменяется цель исполнителя: от удовлетворения потребностей начальника к удовлетворению потребностей клиентов.
Цель исследования – рассмотреть теоретические и практические аспекты методологии перехода от TQM к реинжинирингу бизнес-процессов.

Что думаете про курсовую?

Поставьте оценку!