Конфликты в менеджменте и пути их разрешения.

Хозяйский тип. Такой мотив выражается в добровольном принятии сотрудником на себя полной ответственности за выполняемую работу. Человек с таким типом мотивации будет с максимальной отдачей выполнять свою работу, не претендуя на то, чтобы она была особо интересной или высокооплачиваемой, не требуя дополнительных указаний или постоянного контроля над собой. Работник с преобладанием хозяйской мотивации, — вероятно, самый эффективный в смысле соотношения затрат и результатов. Однако «хозяином» очень трудно управлять. Он суверенен и не только не нуждается в приказаниях или наказаниях (свойственных распространенному в России административному стилю управления), но и не терпит их, что неизбежно приводит к конфликтам.
Избегательная мотивация. Работник этого типа имеет очень слабую мотивацию для эффективной работы. Обладая низкой квалификацией, он не стремится к ее повышению и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью. Сам он не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Его основное стремление заключается в том, чтобы минимизировать свои трудовые усилия на допустимом, по мнению непосредственного руководителя, уровне. В силу этих качеств он как работник ценится невысоко и мирится с тем, что не может обеспечить себя своим трудом. В плане улучшения своего положения и благосостояния ему остается надеяться только на благоприятное стечение обстоятельств и благосклонность руководителя. Зато он удобен работодателю: ему можно поручить работу, которую не станут выполнять работники с другим типом мотивации; он выступает за уравнительность и согласен на достаточно низкий заработок, лишь бы никто другой не получал существенно больше; он чрезвычайно зависим от руководителя, и принимает эту зависимость как должное 19, с. 174. Кроме того, работник с избегательной мотивацией — единственный, по отношению к кому административный стиль управления может быть эффективным, а потому оправданным. Конфликты с работниками такого типа возникают в организациях, которые требуют от персонала проявления инициативы, стремления к развитию.
Суммируя изложенное, стоит подчеркнуть, что «сортировка» работающих людей по любым типологическим признакам носит во многом условный и приблизительный характер. Одни и те же люди ведут себя по-разному в тех или иных обстоятельствах в различные периоды своей жизни, тем не менее, для снижения числа конфликтов и степени их накала основные признаки мотивационного профиля сотрудника должны соответствовать стилю управления и политике мотивации, присущим данной организации.
Так или иначе, работая в организации, человек является частью ее формальной и неформальной среды. Если в первом случае он исполнитель строго поставленных задач и функций, определенных его должностной инструкцией, то во втором он, прежде всего, личность со своими взглядами на ту или иную ситуацию. Перемены в организационной структуре, появление новых технологий, распределение ресурсов и финансов, противоречия между старыми и новыми сотрудниками — все это может стать причиной конфликта в организации.
М. Фоллетт, одна из ярких представителей школы человеческих отношений, в своей работе «Созидательный опыт» рассуждала о наиболее эффективных способах разрешения конфликтных ситуаций. В целом она говорила о важности дискуссий и совместной деятельности, возможности открыто выражать свое мнение и обсуждать его в группе. Фоллетт полагала, что с помощью группы отдельные люди могут достичь более полного воплощения своих творческих возможностей 20, с. 116. Она выделила три возможных способа разрешения конфликта: доминирование, компромисс и интеграция, причем первый способ Фоллетт называла неприемлемым по той причине, что он предполагает использование силы или демонстрацию превосходства, а насчет компромисса, то есть соглашения за счет взаимных уступок, говорила, что «истина не может быть у двух сторон». Таким образом, наиболее конструктивным примирением противоречий она считала именно интеграцию — разложение на составные части мнений и интересов обеих сторон для того, чтобы принять наиболее рациональный способ разрешения конфликта. Основой интеграции является то, что Фоллетт называла ответной реакцией. Это процесс, который основан на возможности каждой стороны повлиять на другую через открытое взаимодействие, породив при этом дух сотрудничества.
С одной стороны, конфликты приводят к нестабильности, замедляют принятие решений, с другой – в случае достаточной конструктивности, способны помочь повысить эффективность организации. Тем не менее, если конфликт явно носит деструктивный характер (это может проявляться в снижении работоспособности, увеличении уровня напряженности в коллективе), необходимо принимать меры по его устранению. Лучшим вариантом, несомненно, являются профилактика и предупреждение таких конфликтов. Цена выхода из конфликта, как правило, меньше в том случае, если он разрешается собственными силами конфликтующих, без привлечения новых людей. Самое главное, сделать все своевременно и как можно быстрее. Внимание к возникающим проблемам, понимание их причин и четкая проработка конкретных вопросов создают в организации основу для преодоления конфликтов в будущем.
Таким образом, конфликт — это одна из форм взаимодействия людей, социальных групп, общностей и институтов, при которой действия одной стороны, столкнулись с интересами другой, препятствуют реализации ее целей. Конфликт имеет как положительный, так и отрицательный результат для организации. К негативным последствиям конфликта относится: ослабление сплоченности сотрудников, нежелание решения важных проблем, повышение враждебности, нетерпимости и противостояния в межгрупповых и межличностных отношениях, неудовлетворенность людей общим делом. Позитивным результатом конфликта можно отнести: решение проблем, достижение взаимопонимания, укрепление партнерских отношений.