Инструменты контроллинга внешней среды

целью данной работы стало изучение основных инструментов системы контроллинга внешней среды.

Именно потенциал отвечает за предел в экономическом росте компании или ее развитии, как и конечные результаты функционирования. Что сводится к оценке ее структуры, анализу и планированию факторов на рынке. И тогда возможно делать выводы по конкурентоспособности, для дальнейшей разработки мер воздействия на узкие места.
Выбирая приоритетные объекты сравнения нужно учитывать, что многие фирмы применяют стандартные методы анализа на основе коэффициентов. Потому многие методы оценки в связи с меняющимися условиями меняются.
Достигают поставленных целей через решение определенных задач. При проведении оценки и анализа решают 2 задачи контроллинга:
- измерение и сравнение показателей деятельности с иными конкурентами;
- изучают и применяют лучший опыт для развития компании.
В последней ситуации выбор возможен из следующих групп фирм, представленных на рисунке 1.14.

Рисунок 1.14 – Выбор компаний
Это довольно трудный процесс, в который заложен успех проекта.
В основном используют общий и конкурентный бренчмаркет.
Далее список конкретизируют, отбирая фирмы при их сравнении по следующим рекомендациям.

Контроллинг выступает как система, обеспечивающая руководителей нужными инструментами при принятии управленческих решений по определенным ситуациям. И рассматривается в качестве управления управлением.
В качестве инструмента для управления контроллинг стал определяться на границе различных экономических дисциплин – анализ, планирование, учет, менеджмент и пр. Именно при координации, интеграции и направлении работы управления фирмой он выполняет свою основную функцию с основной целью поддерживать управленческие решения.
Сутью контроллинга принципиально можно обозначить - совокупность инструментов по управлению, заключающаяся в ключевой фразе –«обратная связь».
Цель и основная задача контроллинга внешней среды (далее КВС) – ориентирование управленческого процесса на избегание рисков, которые связаны с внешней средой в перспективе.
Инновации - основной двигатель развития фирмы. их внедрение требует значительных изменений и эффективности системы управления компанией.
Методика контроллинга используется для роста конкурентоспособности, сопоставительного анализа и проведения оценки факторов развития.
Исследование будем проводить на основе ПАО «Автоваз», которое начало свою деятельность еще в 1965г. в г. Тольятти и производило малолитражные легковые машины. Группа АВТОВАЗ входит в состав Альянса Renault-Nissan-Mitsubishi и производит автомобили по полному циклу производства для 4-х брендов: LADA, Renault, Nissan, Datsun. Производственные площади Группы расположены в г. Тольятти - ПАО «АВТОВАЗ» и в г. Ижевск - ООО «ЛАДА Ижевск».
Чтобы выполнить основные функции контроллинга АВТОВАЗ создал группу, состоящую из разных отделов без создания отдельного подразделения, то есть на время реализации проекта выпуска нового автомобиля, которая подчинена руководителю этого проекта.
При создании в компании службы по контроллингу руководители обязаны четко ее позиционировать. Контроль затрат и качества – основная задача фирмы. он будет более эффективным при наличии службы контроллинга, пусть и пока еще не распространенного в РФ. Многие организации затраты на качество вообще не рассматривают или потери от них записывают на счета определенных исполнителей. Что во многом объяснено недостатком методологии и практики в РФ.
То есть в компании АВТОВАЗ вся аналитическая информация по затратам на качество должна исходить от службы контроллинга для принятия управленческих решений разного уровня, как тактических, так и стратегических или оперативных и прослеживать весь процесс по реализации, с выявлением отклонений и оцениванием результата принимаемых решений.