инновационный менеджмент

Целью курсовой работы является управление инновационным проектом на примере ООО «ХХХ».

При этом остается неучтенным тот факт, что эффективное распределение и использование ресурсов согласно запланированной стратегией инновационного развития ограничивается выделенным на достижение инновационных целей время и имеющимися ресурсами предприятия, то есть, требует использования методов проектного менеджмента как специфической формы общего менеджмента, которая позволяет учитывать в процессе управления имеющиеся ограничения. Следовательно, формирование инновационной стратегии на предприятии требует сочетания методов стратегического, инновационного менеджмента и менеджмента проектов, которые позволяют рассматривать инновационную стратегию как портфель инновационных проектов с определением необходимых объемов ресурсов для обеспечения каждой инновационной цели.

1.2 Основные инструменты управления инновационным проектом
Каждая инновационная цель, подкрепленная управленческой составляющей инновационного проекта, выступает как комплекс научно - исследовательских, опытно - конструкторских, производственных, организационных, финансовых, коммерческих и других мероприятий, соответствующим, главным образом, организованным, оформленным комплектом проектной документации и направленных на обеспечение оптимального решения конкретного научно - технического задания, выраженного в количественных показателях.
Нулевой уровень данного представления удовлетворяет требованию многоцелевого характера системы инновационной стратегии в приведении к единству, выраженной обобщенными целями, и наличии определенных критериев иерархической систематизации.
Цели первого уровня носят обобщенный характер, отражающий общую цель элементов второго уровня, что, поднимаясь к простой сумме целей второго уровня, является декомпозицией нулевого уровня в виде совокупности этапов инновационной стратегии. Оптимизация целевой функции первого уровня приводит к формированию структуры инновационной стратегии.
Второй уровень модели инновационной стратегии является детализированным представлением всех запланированных инновационных целей, выбранных экспертным методом как наиболее действенных, актуальных для обеспечения инновационного развития предприятия. Оптимизация целевой функции второго уровня позволяет эффективно распределить имеющиеся ресурсы согласно приоритетности инновационных целей, позволит оптимизировать существующий ресурсный потенциал.
Вертикальная координация целей согласовывает однотипные направления деятельности, обеспечивая эффективное использование инновационного потенциала, при которых:
- Каждый уровень иерархии декомпозиции инновационной стратегии имеет законченный вид и охватывает все элементы данного уровня детализации;
- Суммы характеристик элементов на каждом уровне иерархии структуры уровне;
- Нижний уровень декомпозиции (инновационные цели) содержит элементы (модули), на основе которых могут быть ясно определены все данные, необходимые и достаточные для формирования инновационной стратегии (функциональные характеристики, объемы работ, стоимость, необходимые результаты, исполнители, связи с другими элементами).
Подобное использование методов управления инновационными проектами позволяет обеспечить соответствие проектной деятельности стратегическим целям организации, выполнение только стратегически значимых работ и предотвращения затратам ограниченных ресурсов на стратегически незначимые цели. Кроме того, проект в своей основе уже владеет элементом инновационности, не создавая внутреннего смыслового конфликта, и своими принципами (уникальностью, целеустремленностью, этапностью, иерархичностью, многовариантностью, системностью, комплексностью, обеспеченностью) не противоречащей методологическим приемам и правилам управления инновациями.
Исходным шагом после анализа проблемных ситуаций в технологиях производства и потребления (Этап 1) для обоснования инновационных предложений служит формирование и оценка потенциала инновационных идей (Этап 2), отражающих потенциальный рост масштабов технологий потребления продуктов и услуг. Для оценки индекса новизны инновационной идеи используется следующая конструкция: отношение ожидаемого увеличения масштабов потребления (снижения потерь) перспективных продуктов к стоимости их реализации. Далее осуществляется поиск инновационных решений по созданию технологий производства, ориентированных на выпуск продукции, используемых в установленных ранее технологиях потребления. Для связанной пары «инновационная идея – инновационное решение» определяется индикатор новизны Следующий важный этап подготовки проекта состоит в анализе и оценке потенциала конкурентоспособности инновационных решений (Этап 3). В данном случае оценивается конкурентоспособность нового создаваемого при выполнении инновационного проекта объекта (технологии производства), характеристики которого определяются при прогнозировании.
Особенностью подхода к экономическому анализу инновационного проекта (ИП) является многомерное описание модели процесса выполнения проекта в пространстве пяти показателей: T– длительность работы, C - стоимость работы, VP - вероятность успешного завершения работы, F - техническо-экономические параметры события (результаты), Э - экономический эффект.
Целевые методы управления инновационными проектами направлены на ускоренное перемещение научных результатов по цепочке от зарождения идеи до освоения на предприятии. Они, в частности, позволяют уменьшить задержки в прохождении результатов по этой цепочке путем заблаговременного выявления и включения в современный план полного состава необходимых работ, в том числе работ по своевременному развертыванию экспериментальной базы, подготовке производства (строительству) и т.п. Однако этот аспект целевых методов иногда понимается упрощенно, без учета неопределенности характеристик и результатов, принципиально присущей научным исследованиям и разработкам.

Управление проектом осуществляется посредством надлежащего применения и интеграции логически сгруппированных процессов управления проектом. В экономически развитых странах в практике корпоративного планирования, прогнозирования и управления достаточно активно используются интеллектуальные технологии, системы анализа и управления рисками, системы управления знаниями корпорации, технологии глобальных корпоративных сетей.
Определены особенности формирования и трансформации знаний в организации. В процессе преобразования знаний новые знания создаются в спирали знаний, где ключевыми действиями выступают процессы обобщения, внедрения, комбинирования и освоения. С помощью таких действий в спиралевидную процессе, повторяется скрытые знания становятся явным. Определены модели работы со знаниями в процессе инновационного развития организации. К таким моделям относятся:
- Операционная модель, в которой взаимозависимость и комплиментарность выражены слабой степени. Как правило работа идет по процедурам, сильно зависит от формальных правил и инструкций, а также от рабочей силы, не имеет свободы действий;
- Интеграционная модель, в которой высокий уровень взаимозависимости и низкий уровень комплиментарности. Работа систематическая и повторяется, зависит от формальных процессе, методологий и стандартов, прочной интеграции между функциональными пределами;
- Экспертная модель, в которой слабая взаимозависимость и высокий уровень комплиментарности. Необходим постоянный контроль выполнения и сама работа зависит от лучших профессионалов;
- Модель взаимодействия, в которой высокий уровень и взаимозависимости, и комплиментарности. В работе заинтересованных сторон присутствии импровизация и лучшие уроки проектов. Есть зависимость от глубокой экспертизы функций и использования гибких команд.
В развитии машиностроения имеются существенные недостатки:1) не удовлетворяют требованиям потребителей качественные показатели машиностроения: надежность, ремонтопригодность, экологическая чистота, комфортность обслуживания, эстетичность; 2) относительно высокая себестоимость производства и цена продукции машиностроения; 3) еще сильна традиция выпуска отдельных машин, а не комплектов (систем) взаимосвязанных машин, силовых устройств и средств автоматизированного управления; 4) допущены просчеты в территориальной организации производства.
На основе проведенного исследования предложено:
- повышать конкурентоспособность машиностроения и экономики в целом;
- развивать инновационную систему образования, профессиональной подготовки и производства инновационной продукции и услуг;
- развивать инфраструктуру поддержки и стимулирования процессов распространения и практического применения новых знаний путем привлечения научных школ для решения актуальных проблем экономики республики и обеспечения процессов непрерывного обучения и профессиональной переподготовки высококвалифицированных кадров;
- совершенствовать механизмы эффективного взаимодействия органов государственной власти, науки и бизнеса по оптимизации деятельности производительных сил;
- расширять кооперацию производственных предприятий и научных учреждений с ведущими российскими и зарубежными научными центрами.
Анализ моделей работы со знаниями доказал, что необходимы дальнейшие исследования по механизмам эффективного использования знаний и построения ценностей организации, способствующие повышению ее компетентности и конкурентоспособности.
Нечеткая область ценностного развития организации базируется на знаниях и ценностях, которые поступают из общего ментального пространства, комплиментарных знаниях, которые образуются на пересечении смежных областей знаний проекта, и включает ценности, которые приобретаются в процессе развития организации и перехода от схематической модели работы к сервисной, а также использует лучшую практику и уроки, полученные в когнитивных циклах в процессе реализации проектов. Отслеживая процесс изменения ценностей тех или иных знаний в течение жизненного цикла проекта или программы, получаем возможность определить критические точки, в которых необходимо уделить внимание определенному типу знаний, их структурированию и использованию.
Предложенный подход к внедрению информационных технологий дает возможность устранить разногласия членов проекта по содержанию, особенностей применения, и знание предметной области. В практике реальной проектной деятельности почти не уделяется должное внимание управлению индивидуальными и коллективными знаниями на системном уровне. Знание отдельных членов проектной команды формируются в значительной мере фрагментарно, случайным образом. Ситуация с формированием и управлением системы коллективных проектных знаний еще хуже.
Полученный результат отражает минимальные затраты на момент разработки и начала применения документированной процедуры.