Инициация и разработка концепции проекта.

Целью данной курсовой работы является изучение проведения процессов инициации проекта и разработки его концепции, а также инициация и разработка концепции проекта для совершенствования деятельности ПАО «Московский кредитный банк».

Результатом планирования работ является согласованный с Куратором план реализации проекта, который описывает комплекс работ и их результат, срок выполнения работ, контрольные точки реализации проекта. Длительность планирования работ проекта зависит от сложности проекта и согласовывается между Менеджером проекта и Куратором.
В проектном управлении с целью управления человеческими ресурсами используется организационная структура проекта, в которой отражаются все иерархические взаимосвязи между членами команды проекта.
Не следует забывать так же о еще одной системе управления человеческими ресурсами, описанной в PMBOK. Эта методология называется матрица RACI. Данный метод представляет из себя «модель разделения полномочий», также данную матрицу часто называют матрицей ответственности. Само слово RACI разбивается на четыре элемента:
Responsible. Лицо, которое выполняет сами работы в рамках задачи и несущее ответственность за это выполнение
Accountable. Подотчетный. Лицо несущее ответственность за мониторинг решения задачи и проверку результатов ее решения.
Consulted. Лица или группа лиц, с которыми необходимо проводить консультации в рамках решения поставленной задачи или пакета работ.
Informed. Сотрудники компании, которые должны быть проинформированы об окончании выполнения работ по задаче.
Составление матрица RACI позволяет показать уровни взаимодействия членов проектной группы в процессах реализации проекта.
Управление коммуникациями проекта — управленческая функция, направленная на обеспечение своевременного сбора, генерации, распределения и сохранения необходимой проектной информации. Управление коммуникациями обеспечивает поддержку системы связи между участниками проекта, передачу управленческой и отчетной информации, направленной на обеспечение достижения целей проекта.
Процесс бюджетирования – это план распределения финансовых затрат, необходимых для реализации проекта. На выходе данного процесса появляется документ - бюджет проекта, который позволяет оценить необходимость ресурсов. При составлении бюджета необходимо распределять ресурсы в соответствии с необходимостью, не допуская ни недостатка финансирования определенных этапов, что может привести к увеличению сроков реализации работ и снижению качества, ни переизбытка ресурсов на каком-либо этапе, что влечет за собой растрату средств. Планирование бюджета входит в сферу ответственности Менеджера проекта и его Проектной группы.
Управление рисками проекта является циклическим систематизированным процессом, который позволяет обнаружить риск, оценить степень его влияния на проект, предпринять меры по реагированию на наступление того или иного рискового события.
Реализация проекта состоит в создании конечного продукта проекта, отслеживании продвижения проекта, решении возникающих проблем, информировании участников о ходе проекта, a также в управлении вносимыми в план изменениями.
В общем виде реализацию проекта отличают следующие процессы:
Реализация плана-графика проекта.
Оценка качества.
Развитие Проектной группы.
Распространение информации о проекте.
Заключение контрактов.
Контроль за реализацией проекта включает три элемента: контроль содержания проекта, контроль затрат, контроль сроков. Менеджер проекта посредством контроля обеспечивает своевременную реализацию проекта, в заданные сроки, требуемого качества, с использованием определенных ограниченных ресурсов.
Контроль осуществляется постоянно на всех этапах жизненного цикла проекта. Функции контроля осуществляет как Менеджер проекта, так линейные руководители и Куратор проекта.
Завершение проекта — это формальная процедура, представляющая собой завершение всех работ по проекту и передача результатов работ заказчику. Завершение проекта обычно включает следующие процессы:
1.Предоставление результатов работ заказчику.
2.Заключительный отчет по проекту и его оценка.
3.Расформирование проектной группы.
4.Документирование и анализ полученного в ходе реализации проекта опыта.
Так же термин завершения проекта может быть применен при других случаях, когда проект фактически перестает действовать до получения конечного результата и передачи заказчику.
Таким образом, реализация проекта представляет собой сложную систему взаимосвязанных процессов, начальным из которых является процесс инициации и разработки концепции проекта.
1.3. Инициация и разработка концепции проекта как один из важнейших процессов управления проектами

Итак, в данной курсовой работе были рассмотрены вопросы, связанные с процессами инициации и разработки концепции проекта.
В теоретической части работы было выявлено, что реализация проекта проходит через ряд фаз, составляющих жизненный цикл проекта. И первой из фаз проекта является как раз инициация, представляющая собой процесс формального признания необходимости выполнения проекта. В процессе инициации необходимо рассмотреть и оценить входные данные проекта, оценить возможные будущие результаты, проанализировать возможность выделения ресурсов для реализации проекта, согласовать сроки и бюджет для его осуществления и т.д. В результате инициации проекта должен быть разработан Устав проекта, однако перед его появлением необходимо также создать концепцию проекта, которая представляет собой модель проекта, которая содержит обобщенные характеристики проекта и служит для принятия управленческих решений в ходе его реализации, a также для сопоставления конечного результата проекта с запланированным.
В концепции проекта должны быть освещены основные вопросы, такие как причины инициализации проекта в организации, сущность предложенной идеи и способ её использования для решения конкретной проблемы, цель проекта, ожидаемые выгоды проекта, ограничения проекта, допущения и риски проекта.
Важность разработки концепции проекта заключается в том, что она является основой для дальнейшей реализации проекта.
В практической части работы была исследована деятельность ПАО «МОСКОВСКИЙ КРЕДИТНЫЙ БАНК» - одного из лидеров банковского сектора Российской Федерации, работающего преимущественно на рынке Москвы и Московской области.
В результате финансово-экономического анализа деятельности ПАО «МОСКОВСКИЙ КРЕДИТНЫЙ БАНК» было выявлено, что банк успешно развивается, увеличил за последний год объемы своих активов, а прибыль выросла в 20 раз. При этом целевым сегментом для банка является обслуживание корпоративных клиентов.
На основе проведенного стратегического анализа банка было выделено несколько стратегических альтернатив дальнейшего развития: региональное развитие и создание филиальной сети, завоевание розничного сектора и внедрение программы лояльности для корпоративных клиентов.
В результате экспертной оценке предложенных альтернатив, было выявлено, что реализация проекта по внедрению программы лояльности для корпоративных клиентов является наиболее оптимальным вариантом.
Поэтому для данного проекта была разработана концепция, предполагающая разработку программы лояльности для корпоративных клиентов, предусматривающая скидки на расчетно-кассовое обслуживание, улучшенные условия предоставления кредитов и размещения депозитов, специальные условия участия в розничной программе лояльности для сотрудников юридических лиц, предложение корпоративным клиентам участия в программах корпоративного обучения, расширенное время клиентского обслуживания и т.д.
Цель проекта была сформулирована как разработка, внедрение и использование системы лояльности для корпоративных клиентов ПАО «МОСКОВСКИЙ КРЕДИТНЫЙ БАНК» с 1 января 2018 г. для повышения качества клиентского обслуживания, удовлетворенности корпоративных клиентов и повышения экономических результатов корпоративного бизнеса банка.
Были выделены основные выгоды для всех стейкхолдеров проекта, ограничения, допущения и риски проекта.
Предполагается, что в результате реализации проекта произойдет увеличение удовлетворенности клиентов, объемов их пользования услугами банка, привлечение новых корпоративных клиентов, что приведёт к росту доходов и прибыли ПАО «МОСКОВСКИЙ КРЕДИТНЫЙ БАНК» и повышению его конкурентоспособности.