детальный анализ условий формирования конкурентных преимуществ, их реализация на примере ТД «Перекресток», основанная на комплексном изучение нормативных документов и изучение теоретических аспектов выбранной темы | Пример курсовой работы

детальный анализ условий формирования конкурентных преимуществ, их реализация на примере ТД «Перекресток», основанная на комплексном изучение нормативных документов и изучение теоретических аспектов выбранной темы

Целью курсовой работы является детальный анализ условий формирования конкурентных преимуществ, их реализация на примере ТД «Перекресток», основанная на комплексном изучение нормативных документов и изучение теоретических аспектов выбранной темы.

В основе КФУ могут лежать разные сферы деятельности предприятия: НИОКР, маркетинг, производство, финансы, управление и т. п. На практике КФУ могут иметь разнообразные формы: это может быть квалифицированный персонал, низкая себестоимость продукции, высокая доля рынка, эффективная реклама, имидж предприятия и т. д.
Ключевые факторы успеха меняются по стадиям жизненного цикла отрасли. Например, для отраслей, выпускающих потребительские товары, на стадии роста важны маркетинг, каналы сбыта, на стадии зрелости преобладают производственные проблемы [3, гл.6].
Выигрывает не тот, кто предложит сегодня более дешевый, качественный и лучший товар потребителю, а тот, кто предложит сегодня потребителю то, в чем у него возникнет потребность завтра. Современный маркетинг связан с ориентацией на потребности будущего.
При этом, конкретные стратегии управления потребностями своего покупателя могут быть совершенно разными — от увеличения объема сбыта существующего продукта на старом рынке с помощью роста интенсивности потребления за счет агрессивной рыночной политики, до создания и производства нового продукта и формирования нового образа жизни потребителя, соответствующего потреблению этого продукта.
Маркетинг как философия управления заключается в том, чтобы принимать такие управленческие решения по развитию бизнеса, производству товаров, экономике предприятия, которые ориентированы на сохранение у предприятия имеющихся и формирование новых долгосрочных конкурентных преимуществ.
Использование концепции цепочек ценностей и других инструментов стратегического анализа издержек для определения конкурентоспособности компании необходимо, но недостаточно. Более глубокая оценка проводится в отношении конкурентной силы и конкурентной позиции компании.
Первым шагом является составление списка ключевых факторов успеха в данной отрасли и важнейших показателей их конкурентных преимуществ или недостатков (обычно достаточно 6-10 показателей).
На втором шаге проводится оценка фирмы и ее конкурентов по каждому показателю. При этом предпочтительнее использовать шкалу от 1 до 10, но можно пользоваться оценками сильнее (+), слабее (-) и примерно одинаково (=), если информации недостаточно и количественная оценка является субъективной (обманчиво точной).
Третий шаг представляет собой суммирование оценок сильных сторон каждого из соперников и расчет итоговых показателей их конкурентной силы.
Четвертый шаг – выводы о масштабах и степени конкурентного преимущества или недостатка и определение тех сфер, где позиция фирмы сильнее или слабее. Компания, которая имеет наиболее высокую оценку по данному фактору, имеет конкурентное преимущество. Размер этого преимущества отражается разницей между оценкой компании и оценками ее конкурентов.
Суммирование оценок компании по всем факторам дает общую оценку. Чем выше общая оценка компании, тем прочнее ее конкурентное положение. Чем больше разрыв между общей оценкой компании и общими оценками конкурентов, тем больше конкурентное преимущество компании.
Приведенная система оценки конкурентной позиции фирмы позволяет сделать полезные выводы о положении компании по сравнению с ее конкурентами. Оценки показывают положение компании в сравнении с конкурентами по каждому фактору, выявляя, таким образом, где она сильна и где слаба, и по отношению к кому.
Знание слабых и сильных сторон компании необходимо для выработки стратегии, способной улучшить ее положение по отношению к конкурентам в долгосрочной перспективе. В целом же фирма должна стараться превратить свои сильные конкурентные стороны в конкурентные преимущества и принимать стратегические решения, способные защитить ее от конкурентных недостатков.
Стратегическая группа состоит из соперничающих фирм с одинаковым стилем конкурентных активностей и одинаковыми позициями на рынке [7, 142 – 147].
Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество. Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов. Что делают, и что собираются делать конкуренты – лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она принуждена все время находиться в защитной позиции.
Четкое формулирование, определение, реализация конкурентных преимуществ, всесторонний анализ факторов, на них влияющих обеспечит конкурентоспособность фирме на рынке.
В данной курсовой работе были освящены вопросы организации и развития конкретного розничного торгового предприятия, формирования его конкурентных преимуществ и факторы на них влияющие. Особое внимание было уделено анализу отрасли, в которой действует предприятие и системе стратегического менеджмента в компании. Также были предложены варианты по усовершенствованию конкурентных преимуществ компании и дана оценка их эффективности.
Конкурентное преимущество достигается организацией только в том случае, если она предлагает покупателю товар определенной ценности, ценности, которую он не найдет у конкурирующей фирмы. Создав конкурентное преимущество, компания может устанавливать и более высокие цены на свой товар и как следствие – получать высокую прибыль.
Конкурентное преимущество получают не те, кто располагает неограниченными ресурсами, а те, кто конструктивно мыслит. Далеко не всегда условием долгосрочного роста компании является высокая норма возврата инвестиций. Конкурентное преимущество компании заключается в наиболее быстром обеспечении клиентов новыми информационными услугами и товарами, которые будут формировать рынки будущего. Поддержание конкурентных преимуществ определяется концентрацией усилий на основных компетенциях в ограниченной области рынка и технологий.
Самое главное, что конкурентная позиция не постоянна. Можно потерять свои преимущества и упасть с вершины успеха, а можно и возродиться «из пепла», главное обладать информацией и суметь применить ее, когда это будет необходимо.
Мероприятия по улучшению КП позволят ТД “Перекресток” быть конкурентоспособными и, акцентировав свое внимание на оптимизации этих показателей, у предприятия есть возможность стать лидером среди конкурентов.
«Перекресток» – это более динамично развивающаяся сеть, куража у них больше, чем у конкурентов. Может быть, это объясняется тем, что она изначально была ориентирована на развитие широкой розничной сети, и у них развитие планомерное, но не чуждое экспериментов. Чтобы успешно осваивать регионы, необходимо выработать правильные стратегии развития. До последнего времени регионы осваивались по остаточному принципу или на основе франчайзинга (например, «SPAR»). По сути, не один ритейлер, до сих пор не имеет серьезной региональной программы. Тот, кто ее разработает и осуществит, получит несомненные долгосрочные конкурентные преимущества. Будем надеяться, что одной из первых, кто это осуществит, будет компания «Перекресток», пожелаем ей удачи!
Целью курсовой работы является детальный анализ условий формирования конкурентных преимуществ, их реализация на примере ТД «Перекресток», основанная на комплексном изучение нормативных документов и изучение теоретических аспектов выбранной темы.

Что думаете про курсовую?

Поставьте оценку!