делегирование полномочий при принятии управленческих решений | Пример курсовой работы

делегирование полномочий при принятии управленческих решений

цель моей работы – рассмотреть делегирование полномочий при принятии управленческих решений.

Управление и руководство – это те функции, которые никак не совместить со стремлением сделать все лично. Когда и как делегировать полномочия? Профессор Бруклинского колледжа А.Секорд считает, что это необходимо, когда подчиненный может сделать работу лучше. Многие избегают делегирования, так как не хотят признаться в том, что их подчиненные в чем-то разбираются лучше. В любом случае, даже самый квалифицированный и самый умный управленец чего-то может не знать. В таком случае лучше передать дело специалисту.
Делегирование полномочий должно быть методом, который действует постоянно, а не применяется по случаю. Только тогда возможно понять, кто из подчиненных может выполнить работу руководителя и добиться желаемого качественного результата. При делегировании полномочий необходимо помнить, что сотруднику следует передавать не только обязанности, но и права, руководство.
Также делегирование всегда сопровождается рисками, такими как:
– время выполнения заданий может увеличиться, и качество – снизиться, так как у руководителя необходимые навыки более развиты;
– начальнику необходимо большое количество времени на обучение сотрудников, так как делегирование предполагает более сложные механизмы постановки задач, нежели поручения в зоне ответственности подчиненного;
– в части механизмов постановки задачи от руководителя требуется высокая квалификация (необходима подробная детализация методов решения задачи, способов анализа правильности выполнения для их своевременной корректировки и т. п.);
– может нарушиться конфиденциальность информации, доступ к которой имел только руководитель, что также играет немаловажную роль для крупных организаций.
Очень часто руководители сами не хотят передавать полномочия другим лицам, хотят делать все по-своему, используя свой опыт и технологию решения задач. Им проще выполнить работу самим, чем организовывать, объяснять и контролировать ход выполнения работы подчиненными.
В отдельных исследованиях показаны содержательные особенности полномочий, неохотно делегируемых руководителями подчиненным. Так, делегирование полномочий, реализация которых связана с творчеством, требует от руководителей знания не только делегируемых задач, но и особенностей подчиненных.
Результаты исследования по проблемам делегирования полномочий показали, что среди 100 руководителей, 13 из них не делегируют полномочия. Среди отмеченных причин:
– у сотрудников нет необходимой компетенции и профессиональной подготовки (43%);
– руководители хотят делать все по-своему (24%);
– руководители боятся конфликтов с исполнителями по поводу возложения на них дополнительных обязанностей (27%);
– руководители не считают делегирование важным (6%).
Признаками неэффективного использования функции делегирования для руководителя могут быть следующие результаты его работы: постоянная работа сверхурочно, частые просьбы объяснить те или иные задания, задания не завершаются в срок, недостаточность знаний и умений сотрудников для выполнения заданий, корректировки делегированных заданий, нежелание подчиненных принимать на себя ответственность и многое другое.
В заключение можно привести слова Нормана Канерса: «Если мне надо оценить качество работы руководителя, то в первую очередь меня интересует не личные особенности его характера и даже не его профессиональная квалификация, а совсем другое. Я хочу знать только одно – как работают его подчиненные. Когда я вижу перед собой рядовых сотрудников, качество работы которых постоянно улучшается, то я понимаю: они работают под началом хорошего руководителя».

На сегодняшний день делегирование широко используется в качестве способа перераспределения полномочий между субъектами внутри организации, между объектами вне организаций, а также как эффективная форма децентрализации властных полномочий между уровнями управления внутри современной организации.
Успешное делегирование полномочий позволяет высвободить время, которое является необходимым для решения более важных вопросов, повышает уверенность сотрудников в собственных силах. Тем не менее, руководители неохотно доверяют выполнение ответственных заданий своим подчиненным. Данная статья описывает способы преодоления этого нежелания и способ сделать процесс передачи полномочий более эффективным.
Многие управляющие допускают грубую ошибку: вместо приоритетного понимания целей, необходимых для их достижения, они определяют свободу действий и сразу разделяют полномочия. Как итог, руководитель рискует получить совсем не тот результат, который хотел бы получить. Для избегания этого необходимо обеспечить:
1. поставку целей, к которой коллектив должен стремиться.
2. разработку планов с последующим доведением до сведения работников.
3. достаточность полномочий у работников при выполнении поставленных задач.
Проблема делегирования полномочий – это внутренние дело каждой современной организации, каждой ее части, отдела, каждого его сотрудника. Необходимость передачи обязанностей и ответственности обусловливается важностью обеспечения постоянного рабочего процесса, поэтому экономические субъекты ищут решение, основываясь на своих особенностях функционирования.
ООО «Салюс Мед» это типичный пример современного частного медицинского учреждения. Структуру ООО «Салюс Мед» составляют диагностическое, консультативное, педиатрическое, реабилитационное, стоматологическое, хирургическое отделения, а также отделения репродуктивного здоровья, косметологии.
Организационная структура управления ООО «Салюс Мед» линейно – функциональная. Единоличным исполнительным органом Общества является директор. Главный врач осуществляет общее руководство работой медучреждения.
Делегирование дополнительных полномочий администраторам – это признак более профессиональной их подготовки и хорошая оценка профессионализму руководителей.
Отработка синхронности в работе администраторов и врачей позволит проводить продажи стоматологических услуг более профессионально и успешно. Кроме этого, демонстрация преемственности в работе персонала формирует у пациента восприятия всей клиники как единой профессиональной, надежной команды, которой можно доверить свое здоровье.
Поэтому процесс совершенствования в работе администратора, налаживание синхронной работы с врачами надо рассматривать как одно из важных условий успешных продаж оздоровительных услуг ООО «Салют Мед».
В результате реализации мероприятий, предложенных в пункте 2.3. курсовой работы, получиться освободить 25% рабочего времени директора. Экономию времени отдела развития оценить сложно, так как он состоит из нескольких сотрудников. Часть из них, в определенный момент времени, может быть свободна от выполнения каждодневных задач и без особых проблем выполняет дополнительные объемы работ. Тут главное – это повышение общего качества работы с клиентами и рост конверсии звонков в продажи.
цель моей работы – рассмотреть делегирование полномочий при принятии управленческих решений.

Что думаете про курсовую?

Поставьте оценку!