Анализ основных социально-трудовых показателей предприятия | Пример курсовой работы

Анализ основных социально-трудовых показателей предприятия

Цель курсовой работы состоит в анализе основных социально-трудовых показателей предприятия.

Для оценки эффективности управления персоналом организации необходимо проводить исследования, основанные на соответствующих методах и системе показателей. Оценка эффективности управления персоналом позволит формировать объективные знания о ситуации в системе управления персоналом производственного предприятия и улучшать результаты деятельности.
Представим показатели оценки данных факторов эффективности управления персоналом:
Социально- демографические
Согласно данному фактору оцениваются следующие показатели:
Динамика численности персонала по видам (среднесписочная и среднеявочная) и категориям (рабочие, специалисты, руководители и т.д.) за анализируемый период.
Профессионально- квалификационные. Аналогично выделяются группировки по общему трудовому стажу и по стажу работы на данном предприятии. Структура персонала по уровню образования характеризует выделение работников, имеющих высшее образование, незаконченное высшее, среднее специальное, среднее общее.
Организационно -технологические
Интенсивность труда работников – степень напряженности труда в процессе деятельности [33].
Оценка интенсивности труда часто дополняется оценкой производительности труда.
Признаками производительности труда = Выручка / численность персонала (1)
Под производительностью труда производственного персонала понимается отношение основных результатов деятельности производственного предприятия и отдельных его работников к затратам труда персонала на ее осуществление в определенном периоде
Организационно- управленческие
Условия труда, соотношение численности разных категорий персонала, масштаб организации, распорядок работы, методы и стиль управления, система адаптации персонала, уровень текучести персонала, состояние трудовой дисциплины
Кроме того, в данном факторе рассматриваются показатели текучести оборота по выбытию и прочие коэффициенты, представим их ниже:
Коэффициент оборота по приёму – это отношение числа принятых за период к среднесписочному числу работников:
(2)
где Ч принят – число принятых работников за год, чел.
Ч спис – среднесписочная численность, чел.
Коэффициент оборота по выбытию – это отношение числа выбывших за период к среднесписочному числу работников:
(3)
где Ч уволен – число уволенных работников за год, чел.
Ч спис – среднесписочная численность, чел.
Коэффициент текучести – это отношение числа выбывших за период по причинам, относимым к текучести кадров, к среднесписочному числу работников: 
(4)
где Ч текуч –число работников, уволенных по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины, чел/год
Ч спис – среднесписочная численность, чел.
Пределы “нормы” коэффициента текучести кадров, как показывает практика, колеблются в рамках 3-5% в стабильной ситуации. Если он меньше 3%, это можно расценивать как застой в коллективе. В таком случае необходимо искусственно “встряхнуть” персонал, например, найти повод для замены части сотрудников. 
Коэффициент замещения – это отношение разности числа принятых и выбывших за период к среднесписочному числу работников:
(5)
Значение этого коэффициента будет меньше 1, если число принятых работников не замещает число выбывших (например, из-за технического перевооружения предприятия).
Коэффициент стабильности кадров – это отношение числа работников, проработавших на предприятии не меньше 3 лет, к среднесписочной численности:
(6)
где Ч стабильн – число работников, проработавших на предприятии не менее 3 лет, чел.
5 .Социально-экономические
На сегодняшний день целесообразно использовать западные системы оценки уровня эффективности УП. Экспертная оценка, заключающаяся в опросе руководителей подразделений с помощью анкетирования, на предмет того, что они думают о менеджерах по персоналу и методах их работы. Такой метод эффективен с точки зрения, минимизации затрат на проведение оценки, но его основным недостатком является наличие субъективности в оценках, связанной с межличностными отношениями в коллективе [17, с.51].
Социально- психологические
Метод анкетирования. Данный метод подразумевает процесс дачи ответов человеком на предлагаемые ему специально сформулированные вопросы. Анкетные вопросы составлены так, чтобы затем была возможность получить информацию о качествах сотрудника, эффективности его труда. Анкетирование активно используется при отборе сотрудников на вакантную должность. Но данные, которые потенциальный сотрудник указывает в анкете, могут быть недостоверными, поэтому доверять только одному этому методу не стоит [35].
Основная часть анкеты – это вопросы, которые связанны с целями и задачами проводимого исследования, а также непосредственно с самим процессом заполнения анкеты. Большое значение здесь имеет порядок расположения вопросов, их формулировка, а также их графическое оформление. Обычное оформление для такой анкеты такое: выделенный шрифт и обозначение номерами вопросов и варианты ответов; текст составляется согласно культурному уровню и степени образования респондентов; при необходимости используются различные схемы и графики [32].
Анкетирование персонала позволяет определить насколько эффективна система управления для самого персонала, чего именно и кому не хватает в управлении, что следует изменить для повышения производительности. Именно данный фактор является самым эффективным показателем в оценке.
Таким образом, сделаем вывод, что для того, чтобы провести оценку уровня эффективность системы УП в организации, очень важно учитывать несколько параметров, которые базируются на сборе статистических данных за конкретный временной период.
Методологически грамотно проведенная оценка эффективности управления персоналом способствует дальнейшему развитию теории, совершенствованию практики построения новых систем управления персоналом, корректированию действующих, созданию необходимых и современных условий для их функционирования.

Целью исследования состояла состоит в анализе основных социально-трудовых показателей предприятия.
На основании проведенного исследования были сделаны следующие выводы:
Объектом исследования курсовой работы является компания ООО «ГРК ДАРХАН». Среднесписочная численность: 339 сотрудников (2018). Основной вид деятельности: Добыча прочих полезных ископаемых, не включенных в другие группировки (08.99)
Функции управления персоналом в ООО «ГРК ДАРХАН» осуществляются в головном отделе Кадров и заключаются в следующем: подбор; оценка; развитие организационной структуры и морального климата; наилучшее использование потенциала работников; мотивация персонала; обучение; адаптация и т.д.
Проанализировав кадровый состав по половому признаку за 3 года видно, что мужчины преобладают над женщинами ( в 2016 г. – 60%, в 2017 г. – 59%, в 2018 г. – 59%). Стаж сотрудников ООО «ГРК ДАРХАН» (считается общий стаж, записанный в трудовой книжке) не достаточно большой, в связи с тем, что в ООО «ГРК ДАРХАН» имеет место текучесть кадров.
Анализ коэффициента стабильности кадров показал, что в 2017 году он увеличился на 0,03, а в 2018 г. он возрос на 0,23. Это положительная тенденция развития.
Текучесть кадров в ООО «ГРК ДАРХАН» составляет 9%, что является превышающим показателем, при норме 3-5% и не свидетельствует о проблемах в организации в области управления персонала.
Согласно и проведенного исследования, можно сделать вывод о соответствии системы управления деятельности ООО «ГРК ДАРХАН» за исключением небольших недостатков. Решим данные проблемы ООО «ГРК ДАРХАН» не только улучшит результаты своей деятельности, но и повысит лояльность сотрудников.
Развитие системы управления персоналом рассматривается как производная от миссии и видения и отталкивается от его долгосрочных целей. Четкое определение задач, стоящих перед работником, являются предпосылкой к пониманию требований к нему и готовности повышать свой профессиональный уровень, повышать величину реализации продукции.
Первый блок показал наличие проблем в оценке сотрудников ООО «ГРК ДАРХАН». С целью устранения данной проблемы предлагается проводить объективно качественную и всестороннюю оценку на базе технологии обучения.
Вторым блоком нововведений является оптимизированная система адаптации. В связи с тем, что система адаптации по факту существует только документационное и большая часть сотрудников ее проходило лишь формально, было принято решение провести рейнждиринг (радикальный) данного бизнес-процесса. Пример мотивации наставников: Обучил успешно 1 новичка премия 1500 руб., обучил 3-х новичков премия 2000 руб. за следующих, обучил 5-х 2500 руб.
Третьим блоком совершенствования будет являться программа корпоративного сплочения. Данная программа нацелена на: неформальное общение сотрудников, повышение лояльности сотрудников, сплочение коллектива. После того как пилот программы совершенствования системы управления персоналом разработанной для конкретного подразделения разработан необходимо провести оценку эффективности и дать обоснование внедрения проекта рационализации процессов управления персоналом.
Общая сумма затрат составит 379 тыс. руб. Предложенные мероприятия по совершенствованию управления качеством трудовой жизни персонала являются прибыльными, рентабельным, при этом дополнительный доход, который получит ООО «ГРК ДАРХАН» составит 11851,34 тыс. руб. в год.
На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что цель исследования достигнута, а залечи решены.
Цель курсовой работы состоит в анализе основных социально-трудовых показателей предприятия.

Что думаете про курсовую?

Поставьте оценку!