Анализ и совершенствование системы менеджмента качества в организации

Цель данного исследования – провести анализ и совершенствование СМК в организации.

Кроме того, если обратить внимание на проблемы, происходящие в организации, то они обычно происходят «между стульями», в зоне, где заканчивается ответственность одного подразделения и начинается ответственность другого. Вот тут - то и приходит на помощь процессный подход, охватывающий сразу несколько подразделений. Оценивая процессы, мы заставляем работать подразделения, которые иначе бы сосредотачивались только на своих внутренних нуждах (привяжите зарплаты отдела продаж к количеству претензий и Вы увидите, с какой энергией коммерсанты будут вникать в проблемы производства, пытаться содействовать производству и требовать качества).
Системный подход к управлению
Любой опытный руководитель знает, что управление отделом / организацией требует системного подхода к решению проблем. Обычно интересы разных отделов организации противоречат друг другу. Возьмем, например, отдел продаж и производство.
Коммерсанты всегда требуют
- большого ассортимента производимой продукции (легче продавать товар, когда есть большой выбор для покупателя)
- маленьких партий (меньше вложений со стороны покупателя)
- гибкого и быстрого графика наработки (удобно покупателю)
Производство всегда требует
- проще ассортимент (меньше сырья, стабильность наработки, меньше переходов)
- стабильный негибкий план (опять стабильность, меньше переходов и отходов)
Исходя из целей компании и ситуации на рынке, руководство должно сформировать оптимальный системный подход, который позволяет достичь наилучших сбалансированных результатов для всей компании, а не только для отдельного отдела.
Подобный пример не одинок, вся работа организации, по сути, состоит из правильного нахождения компромиссов, что и требует от нас ИСО 9001.
Постоянное улучшение
Требование постоянно улучшать свою работу кажется особенно причудливым многим руководителям. «Зачем?» – задается недоуменный вопрос. Ответ прост – люди по своей природе склонны расслабляться. Достигнув какого-то уровня в работе или учебе, опускают руки и почивают на лаврах. Чтобы двигать их вперед, нужен постоянный стимул, который постоянно толкает. Требование постоянного улучшения и является таким стимулом.
Принятие решений на основе фактов
Во многих организациях управление осуществляется методом проб и ошибок, решения принимаются на основе
- «мне кажется»
- «моя интуиция мне подсказывает»
- «мы всегда так делали»
- «риск благородное дело».
ИСО 9001 не поддерживает этот «интуитивный» подход. Многолетний опыт достижения качества доказал, что решения, основанные на сборе статистики и её анализе (факты), являются самыми успешными.
Взаимовыгодные отношения с поставщиками
Когда-то в глубокой древности наилучшим снабженцем был тот, кто постоянно бил палкой поставщиков, выбивая из них минимальную закупочную цену для закупаемого сырья. Позже пришло понимание того, что довольный, надежный, и главное, стабильный поставщик, знающий потребности покупателя, умеющий наилучшим образом подстроиться под нужды покупателя, лучше, чем дешевый и нестабильный. Пришло понимание того, что понятия «цена сырья» и «стоимость сырья» совершенно разные вещи.

Понятие «качество» рассматривается как комплексная составляющая, включающая в себя качество конечного продукта, качество управления, качество поставки либо работ, качество жизнедеятельности людей (служащих) и общества в целом.
Менеджмент качества - это скоординированная и взаимосвязанная деятельность по управлению, выстроенная таковым образом, чтоб обеспечить надежную и бесперебойную работу организации.
Менеджмент качества содержит в себе четыре главных составляющих:
-контроль качества;
-обеспечение качества;
-планирование качества;
-улучшение качества.
Существует огромное количество разных систем управления качеством, которые строятся на сходных принципах: сокращении издержек на производство за счет управления качеством и минимизацией брака и отказов со стороны клиентов.
В качестве примера был рассмотрен процесс внедрения СМК на основе системы TQM в ОАО «Евраз КГОК». Процессный подход к улучшению качества руды позволил получить следующие преимущества:
1. фактическое внедрение, поддержание и развитие СМК приводит к устойчивому понижению процента брака на 20% раз в год, и понижению размера брака на последующий год, даже в критериях роста размера производства товарной продукции.
2. формальное внедрение СМК не приводит к фактическому понижению размера и % брака. Размер утрат от брака пропорционален размеру производства в пределах статистической погрешности.
3. Рентабельность вложений за 5-ти летний период на формальное внедрение СМК составляет 8,7%, что ниже среднегодовой инфляции в расчетный период, при этом рентабельность максимальна в 1-ые два года, а потом резко падает.
4. Рентабельность вложений за 5-ти летний период на фактическое внедрение, поддержание и развитие СМК составляет более 100%, т.е рубль вложенный в СМК ( в пределах разумного лимита естественно) приносит рубль прибыли. При всем этом рентабельность инвестиций на фактическое внедрение СМК 1-ые годы меньше. Величина рентабельности указана без поправки на инфляцию и ставку по кредиту.
5. Рентабельность работ по внедрению и развитию СМК резко падает и становится убыточной в период кризиса, при дефляции, понижении размера и общей рентабельности производства, но величина убытков не сравнима с доходами за весь период проекта.
6. Издержки на внедрение СМК также относятся к среднесрочным инвестициям, и отлично окупаются за период 3-5 лет.
7. Для рентабельности (увеличения рентабельности) издержек на внедрение СМК предприятие обязано иметь определенный уровень по размеру и рентабельности производства для начала работ по внедрению СМК, а сам процесс внедрения и развития должен сопровождаться комплексом рекламных и технических мероприятий.
8. Предел средств направляемых на мотивацию персонала от каких или действий, составляет 20% от экономического эффекта. В связи с этим, предел размера ежемесячной премии за внедрение и развитие СМК применительно к рассматриваемому строительному предприятию составляет 250 тысяч в год.
9. Предел экономически обоснованного размера мотивации за работы по СМК психологически недостаточен для работника, потому система мотивации персонала на внедрение СМК обязана включать премирование наилучших и депремирование худших работников и разнесение премий по времени.